摘要：需要產(chǎn)業(yè)壟斷，他積極排兵布陣;需要商業(yè)創(chuàng)新，他瘋狂向政府作報告;需要技術(shù)提升，他投錢投人建團隊;需要穩(wěn)定，他又與員工分享經(jīng)濟成果。從一無所有到集團公司的董事長，文一波用行動詮釋了：“為環(huán)境，無止境。”
古之成大事者,不惟有超世之材,亦必有堅忍不撥之志。而二者兼有者，桑德集團文一波算一個。
從1993年被同學(xué)“拉下海”淘金水務(wù)，到如今任桑德集團(桑德集團有限公司)董事長兼總裁、一手培養(yǎng)出兩家上市公司(桑德環(huán)境;桑德國際)，整整25年，文一波一刻也沒有停歇過。
“為環(huán)境，無止境?！?/p>
正如桑德集團的愿景，文一波多年來一直為了環(huán)保事業(yè)，不斷突破自我，打破陳規(guī)。在派系林立的環(huán)保行業(yè)，文一波就像一個攪局者，不斷突破環(huán)保公司固有的邊界。
從水務(wù)公司到生態(tài)型環(huán)境與新能源綜合型服務(wù)商，桑德集團的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋水資源、水生態(tài)、固廢處理、環(huán)衛(wèi)、再生資源、新能源、環(huán)境規(guī)劃影響評價、環(huán)境檢測等，形成了集投資、研發(fā)、咨詢、設(shè)計、建設(shè)、運營于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。
有人說：“文一波就是個破局者，破壞的破?！彼约簠s說：“我是破局者沒錯，但是是打破的破。”桑德就是要憑借自己的努力，挖掘民營企業(yè)的優(yōu)勢，打破玻璃門，讓不可能成為可能。
從北京海淀區(qū)不足30平米的辦公室，到如今項目遍及全國各地，桑德這個最初只有兩個人的皮包公司，儼然已經(jīng)蛻變成了員工上萬，市值百億的行業(yè)翹楚，這是文一波一步一個腳印走出來的成果，也是一場關(guān)于信仰和堅持的勝利。
“環(huán)境的要求是沒有止境的，沒有哪一天我們說環(huán)境已經(jīng)足夠好，大家可以破壞掉了;企業(yè)的發(fā)展也是沒有止境的，你很難去說我的技術(shù)達到一個頂點，我的商業(yè)模式是無可挑剔的。只有不斷去追求，去顛覆自己，去超越自己，超越對手，你才有可能會覺得這個企業(yè)能生存下去?！?/p>
所以文一波常說：“創(chuàng)業(yè)要永遠帶著一顆初心上路。不忘初心，才能發(fā)現(xiàn)美好。這美好，源于心，匯于行，以恒久之力溫潤萬物。就像我所從事的環(huán)境保護事業(yè)?！?/p>
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
產(chǎn)業(yè)布局：打通環(huán)保行業(yè)“上下游”
得益于自己在清華大學(xué)長期研究環(huán)境技術(shù)的優(yōu)勢，文一波在創(chuàng)業(yè)初期就將目標(biāo)鎖定在了廢水處理，并倡導(dǎo)環(huán)保必須產(chǎn)業(yè)化、市場化的解決思路。
“剛開始，并沒有想過要在環(huán)保領(lǐng)域全面鋪開，只把它當(dāng)作一個創(chuàng)業(yè)項目。當(dāng)時主要想做工業(yè)廢水處理，這一塊難度較大，我自己比較擅長?！边@是文一波最初的想法。
可由于缺乏對風(fēng)險的預(yù)知和控制能力，僅僅幾個月功夫，創(chuàng)業(yè)啟動資金就“燒”完了，但生意還是一單都沒有接到。在經(jīng)歷了合伙人撤出及自己被原單位除名之后，桑德終于等來了第一個機會。
文一波回憶稱：“當(dāng)時是遼寧錦州一家環(huán)保所的所長親自打電話過來，咨詢和洽談工業(yè)廢水處理業(yè)務(wù)。在經(jīng)歷數(shù)輪商討后，桑德終于拿下了創(chuàng)立以來的第一個項目——錦州啤酒廠廢水處理項目的設(shè)計和技術(shù)支持?！卞\州啤酒廠的項目服務(wù)做完后，客戶很滿意，桑德的品牌和口碑也漸漸在業(yè)內(nèi)傳播開來。
2000年，由北京市計委和通州區(qū)政府批準(zhǔn)、北京桑德環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團自籌資金投資、建設(shè)、運營的肖家河、通州區(qū)兩個市政污水處理廠正式啟動。這是我國第一個真正由民營企業(yè)投資興建的市政污水治理項目，同時它也標(biāo)志著由桑德集團推出的中國城市污水全面解決方案──“中華碧水計劃”的正式啟動。
這一計劃的橫空出世，使得中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)開啟了市場化改革的新紀元，桑德集團也由此奠定了中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者的地位。
有了好的開端之后，接下來就是如何做大做強，文一波首先將矛頭瞄準(zhǔn)了生活固廢處理。這是因為，相比工業(yè)廢水廢物，生活固廢處理對于剛成長起來的桑德來說，操作起來要簡單多了。
與傳統(tǒng)的固有理念不同的是，文一波意識到，生活固體及廢物處理，其實是個全產(chǎn)業(yè)鏈的事情，需要分選、運輸、處理、處置等不同角色的企業(yè)協(xié)同完成，而非簡單的一燒一埋。因此，從業(yè)務(wù)拓展開始，文一波開始了整個環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈的瘋狂布局。
目前，桑德集團的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)涉及固廢處置、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)衛(wèi)、再生資源回收與利用、水務(wù)業(yè)務(wù)、環(huán)保裝備及環(huán)衛(wèi)專用車制造等諸多領(lǐng)域，文一波通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機協(xié)同，形成了桑德的核心競爭力和較高的知名度。如今，整個環(huán)保行業(yè)的“任督二脈”早已被文一波打通，“上下游”暢通無阻了。
文一波總結(jié)他帶領(lǐng)桑德一路走來的心得時這樣說，“我不喜歡做比較重復(fù)的事情。在企業(yè)發(fā)展過程中，我一直在尋求并且創(chuàng)造著藍海。”
數(shù)據(jù)來源：公開資料
商業(yè)路徑：民企和政府共享“蛋糕”
事實上，桑德集團之所以能夠在二十幾年內(nèi)，迅速布局成產(chǎn)業(yè)鏈遍布環(huán)保上下游的大型集團，還有一個特殊的原因：商業(yè)路徑(PPP模式)的不斷創(chuàng)新。
回想起二十多年前中國環(huán)保市場的狀態(tài)，文一波感嘆：“那時候外企絕對是高不可攀的，從政府到市場，骨子里都更加認可外資企業(yè)，國內(nèi)的環(huán)保企業(yè)在市政項目上很難與國外企業(yè)競爭，民營企業(yè)想要施展拳腳就更加艱難了?！?/p>
文一波覺得這種局勢必須要打破，他連續(xù)做了很多市政污水處理項目的可研性報告。與碧水源的文劍平不斷向政府寫信的效果一樣，第一代環(huán)保企業(yè)在成長過程中，最終趕上了政府力推“PPP模式”(政府和社會資本合作)的東風(fēng)。
依托自身豐富的投資、建設(shè)、運營管理經(jīng)驗及雄厚的資金實力、強大的投融資實力、文一波著力打造涉及城鎮(zhèn)供水、排水、雨污分流、污水處理廠、管網(wǎng)建設(shè)、供熱管網(wǎng)、水環(huán)境治理及市政道路與園林綠化、綜合管廊、特色小鎮(zhèn)、海綿城市等領(lǐng)域的PPP項目建設(shè)，推動城鄉(xiāng)環(huán)境綜合提質(zhì)、生態(tài)基礎(chǔ)設(shè)施項目的多項重大工程。
與此同時，文一波還大膽引進了當(dāng)時國際上先進的BOT(建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓)理念，即私營企業(yè)參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，向社會提供公共服務(wù)的一種方式，來保證項目的順利實施。
這是因為，公共事業(yè)在當(dāng)時依然由政府主導(dǎo)，如果想要用市場化的思路來解決實際遇到的問題，就必須要有政府賦予的“特許權(quán)”。
這種方式的特點是政府部門就某個基礎(chǔ)設(shè)施項目與私銀企業(yè)(項目公司)簽訂特許權(quán)協(xié)議，授予簽約方的私人企業(yè)(包括外國企業(yè))來承擔(dān)該項目的投資、融資、建設(shè)和維護。在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，政府監(jiān)督企業(yè)建設(shè)公共設(shè)施，企業(yè)通過向用戶收取費用或出售產(chǎn)品獲利，一舉兩得。
除了BOT，在項目的實施過程中，文一波還創(chuàng)新性地采取了EPC(工程總承包)，來積極拓展市場。
文一波深知，在以往的環(huán)保工程項目中，存在很多工程做完了，可質(zhì)量并不達標(biāo)的情況，這讓委托人不滿，也讓很多環(huán)保企業(yè)失去了口碑和市場。
如果能采取一種總承包的方式，合同終止前環(huán)保公司對項目全權(quán)負責(zé)，這對委托人和環(huán)保公司來說，都是利大于弊。
最終，EPC模式不僅在桑德集團問世，也在環(huán)保行業(yè)掀起了一股“承包風(fēng)”。
城市濕垃圾處理及資源化利用技術(shù)
技術(shù)攻堅：不計成本做研發(fā)
而想要自己的承包項目不出質(zhì)量問題，最重要的是要有先進的技術(shù)和設(shè)備，“品質(zhì)驅(qū)動的理念，未來將幫助企業(yè)走的更遠。”文一波一直很篤定的認為。
在桑德初創(chuàng)期，盡管文一波深知自己的技術(shù)存在壁壘，在當(dāng)時還很不成熟的環(huán)保產(chǎn)業(yè)中有競爭優(yōu)勢，因此，他并不擔(dān)心企業(yè)會死掉。
但是，隨著環(huán)保公司的數(shù)量越來越多，公司賬面上的資金越來越少，他感覺到了壓力。
“現(xiàn)在企業(yè)的壓力真的很大，規(guī)模越大、風(fēng)險越大。原來靠勾兌、走關(guān)系拿項目的做法風(fēng)險就很大，注定是走不遠的。”
為此，文一波在集團公司的研發(fā)上面，不遺余力，除了組建研發(fā)團隊，在研發(fā)投入上更是不計成本，不考核利潤。
資料顯示，桑德集團作為國家級高新技術(shù)企業(yè)，擁有完備的開放式研發(fā)體系、高效的研發(fā)機制以及由博士、碩士組成的研發(fā)團隊，根據(jù)公司主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確技術(shù)研發(fā)方向及課題，通過自主研發(fā)、與清華大學(xué)等高等院校合作等方式提高了公司的創(chuàng)新能力和核心競爭力。截止2017年底，公司擁有發(fā)明、實用新型專利近300項。
更令人驚訝的是，“我們的技術(shù)研發(fā)部門是不考核利潤的一個成本中心。有些企業(yè)不愿意投入，慢慢就會變得落伍。有這么多人，要有這么多課題來做，這個體系是成本的東西，那么多人一定要拿到那么多錢讓他們?nèi)プ?。”文一波豪言，“這個過程中會有很多課題可能會失敗，但是有可能會產(chǎn)生變化，但是不能確保它就能產(chǎn)生好的技術(shù)、好的產(chǎn)品出來，這是一個必要條件，不是充分條件?！?/p>
以集團旗下啟迪桑德為例，具有碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員所占比例超過了90%，可獨立完成所有環(huán)境領(lǐng)域的技術(shù)咨詢、工程設(shè)計、新工藝技術(shù)研發(fā)，環(huán)保核心設(shè)備的自主研發(fā)，新型環(huán)衛(wèi)車、新能源動力環(huán)衛(wèi)車的研發(fā)。
當(dāng)前已研發(fā)并應(yīng)用到環(huán)保事業(yè)的技術(shù)就有：新型垃圾干濕分離技術(shù)、電滲透污泥高脫干技術(shù)、廢水MVR蒸發(fā)技術(shù)、秸稈打捆成型技術(shù)、城市生活垃圾清潔處理技術(shù)、生物質(zhì)資源綜合利用、城市濕垃圾處理及資源化利用技術(shù)等多項先機技術(shù)成果。
不僅如此，在文一波看來，這些技術(shù)還需要很好的和互聯(lián)網(wǎng)搭建起來?！耙郧白鯞OT，被別人跟進，再做鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水，仍舊被人跟進。只有通過互聯(lián)網(wǎng)，將未來環(huán)衛(wèi)和可再生資源入口壟斷，才能避免此類情況再次出現(xiàn)”。
為此，文一波又在桑德系企業(yè)積極搭建O2O平臺，打通固廢、市政環(huán)衛(wèi)與再生資源回收領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈條。最典型的的代表，當(dāng)屬桑德環(huán)衛(wèi)云。
桑德環(huán)衛(wèi)云
人才機制：規(guī)范管理+薪酬激勵
盡管桑德集團當(dāng)前已擁有大量的先進技術(shù)，可文一波始終明白，技術(shù)的核心是人才，只有留住人才才能保證技術(shù)優(yōu)勢。
為此，文一波采用內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合的方式，鍛煉和培養(yǎng)了一批具備豐富經(jīng)驗的管理人才、技術(shù)研發(fā)團隊、項目營銷及運營人才，保障了公司的不斷發(fā)展。為了留住這些人，桑德建立了多項人才和激勵制度。
首先，規(guī)范的選拔任用。
堅持“用人唯賢”的原則，文一波通過科學(xué)規(guī)范的人才甄選程序，寬松的內(nèi)部流動環(huán)境，選拔留用真正德才兼?zhèn)涞娜瞬拧Ｍㄟ^“新員工入職引導(dǎo)人制度”幫助新員工更好的了解公司，更快地進入工作狀態(tài)，展現(xiàn)績效;以“公開競聘”為主要方式的管理人員選拔任用機制，使優(yōu)秀人才脫穎而出，在企業(yè)獲得長足發(fā)展。
其次、完善的薪酬福利。
文一波倡導(dǎo)桑德尊重員工合理的利益追求，倡導(dǎo)為強者喝彩，建立以業(yè)績、能力為主導(dǎo)的多元價值分配體系。執(zhí)行“以崗定薪、薪隨崗變”的工資政策，在保持公司可持續(xù)發(fā)展的前提下，與所有共經(jīng)風(fēng)雨的工作伙伴分享成功喜悅和經(jīng)濟收益。例如，桑德系部分公司擁有專業(yè)業(yè)績獎勵、年終花紅、股票期權(quán)和利潤分享等各種積極兌現(xiàn)的激勵薪酬制度。
第二、開放的溝通機制。
“防民之口，甚于防川。”千百年來，這句話一直影響著文一波。因此，在公司管理中，
文一波鼓勵員工暢所欲言，在工作中有任何想法，都可以利用公司的信息系統(tǒng)、開門政策、內(nèi)部研討會議等方式隨時與直接上級或工作伙伴進行溝通。
最后，打造學(xué)習(xí)型組織。
集團多家子公司現(xiàn)已擁有技術(shù)研發(fā)中心和博士后工作站，與多所院校合作設(shè)立了獎學(xué)金。通過新員工入職培訓(xùn)、在職崗位技能提升培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、持證上崗培訓(xùn)等多種培訓(xùn)方式促進員工成長。
圖片來源;網(wǎng)絡(luò)
結(jié)語
二十五載，恍然若夢。
不管現(xiàn)實如何險象叢生，文一波始終沒有忘記自己的環(huán)保夢。
這個不甘安于現(xiàn)狀的破局者，始終知道，當(dāng)環(huán)保向他打開一扇門時，撲面而來的并不都是賺錢的生意，更有各種接踵而至的麻煩。創(chuàng)業(yè)不再簡單地遵循做學(xué)術(shù)時的那一套理論，還有層出不窮的產(chǎn)業(yè)布局和技術(shù)難關(guān)。可生意終歸是生意，依然有章法可循。
需要產(chǎn)業(yè)壟斷，他積極排兵布陣;需要商業(yè)創(chuàng)新，他瘋狂向政府作報告;需要技術(shù)提升，他投錢投人建團隊;需要穩(wěn)定，他又與員工分享經(jīng)濟成果。從一無所有到集團公司的董事長，文一波用行動詮釋了：“為環(huán)境，無止境?！?/p>
文一波經(jīng)營智慧盤點：
創(chuàng)業(yè)要永遠帶著一顆初心上路。不忘初心，才能發(fā)現(xiàn)美好。這美好，源于心，匯于行，以恒久之力溫潤萬物。就像我所從事的環(huán)境保護事業(yè)。
我不喜歡做比較重復(fù)的事情。在企業(yè)發(fā)展過程中，我一直在尋求并且創(chuàng)造著藍海。
品質(zhì)驅(qū)動的理念，未來將幫助企業(yè)走的更遠。
我們的技術(shù)研發(fā)部門是不考核利潤的一個成本中心。有些企業(yè)不愿意投入，慢慢就會變得落伍。有這么多人，要有這么多課題來做，這個體系是成本的東西，那么多人一定要拿到那么多錢讓他們?nèi)プ觥?/p>
以前做BOT，被別人跟進，再做鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水，仍舊被人跟進。只有通過互聯(lián)網(wǎng)，將未來環(huán)衛(wèi)和可再生資源入口壟斷，才能避免此類情況再次出現(xiàn)
為環(huán)境，無止境。
時間是有限的，我們要給你最好的!
來源:云掌財經(jīng) 作者:蔣宗琳
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