美國(guó)廢物管理公司 （Waste Management, Inc.，以下簡(jiǎn)稱WM）成立于1968年,經(jīng)過(guò)多年的成長(zhǎng)和發(fā)展，從數(shù)個(gè)小型垃圾收集站逐步發(fā)展為全球固廢的絕對(duì)龍頭。公司在目前在美國(guó)和加拿大地區(qū)為市政、商業(yè)、工業(yè)及居民客戶提供廢品管理服務(wù)，包括收集、轉(zhuǎn)運(yùn)、再利用、資源回收服務(wù)。

從WM的發(fā)展來(lái)看美國(guó)固廢行業(yè)的發(fā)展環(huán)境與機(jī)遇，這些又對(duì)中國(guó)的固廢行業(yè)有著哪些啟迪？

作者：殷中樞，郝騫，王威

固廢領(lǐng)域的絕對(duì)王者

美國(guó)廢物管理公司 （Waste Management, Inc.，以下簡(jiǎn)稱WM）成立于1968年,經(jīng)過(guò)多年的成長(zhǎng)和發(fā)展，從數(shù)個(gè)小型垃圾收集站逐步發(fā)展為全球固廢的絕對(duì)龍頭。公司在目前在美國(guó)和加拿大地區(qū)為市政、商業(yè)、工業(yè)及居民客戶提供廢品管理服務(wù)，包括收集、轉(zhuǎn)運(yùn)、再利用、資源回收服務(wù)。

截止2018年5月23日，WM市值達(dá)357億美元。公司2017年垃圾處理量高達(dá)1.13億噸，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入145億美元，EBIT和EBITDA分別為26和40億美元。公司2017年固廢營(yíng)業(yè)收入居全球第一，領(lǐng)先第二名威立雅達(dá)70%，而這一切都建立在公司僅在美國(guó)和加拿大運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，充分展現(xiàn)出公司在固廢領(lǐng)域的絕對(duì)統(tǒng)治力。

2000年以來(lái)，美國(guó)固廢市場(chǎng)成熟，公司盈利穩(wěn)定，形成以環(huán)衛(wèi)為主、多元化協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)模式。2014年剝離垃圾焚燒業(yè)務(wù)后，公司盈利能力持續(xù)增強(qiáng)。

公司的核心業(yè)務(wù)是垃圾收集轉(zhuǎn)運(yùn)填埋一體化的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式，占營(yíng)業(yè)收入比重穩(wěn)定維持在85—90%之間；原本可以帶給公司穩(wěn)定收益和現(xiàn)金流的垃圾焚燒業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)自2010年起隨著垃圾焚燒上網(wǎng)電價(jià)的走低而持續(xù)下滑，最終被剝離。

由于金融危機(jī)和垃圾焚燒電價(jià)下降等多重因素共同作用，公司ROE自2007年起逐步走低。隨著多個(gè)長(zhǎng)期垃圾焚燒發(fā)電合同的到期，公司需要重新按照市場(chǎng)價(jià)格續(xù)簽合同，經(jīng)過(guò)慎重評(píng)估后，公司在2013年確認(rèn)了高達(dá)4.83億美元的Wheelabrator公司商譽(yù)減值，在營(yíng)業(yè)收入略有增長(zhǎng)的情況下，將公司EBIT從2012年的18.5億美元直線拉低至10.8億美元，帶動(dòng)公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率跌破10%，ROE也降到不足2%。雖然2014年Wheelabrator營(yíng)業(yè)收入有所增長(zhǎng)，但是站在公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略性角度考慮，垃圾焚燒業(yè)務(wù)已不再屬于公司核心業(yè)務(wù)。公司最終于2014年正式出售Wheelabrator子公司及其全部垃圾焚燒業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)2015年的剝離陣痛后，公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和ROE重新回到歷史高位。

公司的發(fā)展之路并非一帆風(fēng)順。通過(guò)1970—1990年間的大肆并購(gòu)擴(kuò)張，從傳統(tǒng)的收集轉(zhuǎn)運(yùn)領(lǐng)域拓展到回收、危廢等市場(chǎng)，公司成功成為全球第一的固廢公司。但因擴(kuò)張過(guò)快、戰(zhàn)略不當(dāng)?shù)纫蛩?，公司?999年被市值和營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)小于自己的USA Waste Services Inc并購(gòu)，財(cái)務(wù)丑聞事件最終被披露也使得公司股價(jià)一落千丈。合并后的公司并沒(méi)有從此一蹶不振，而是通過(guò)不斷優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)策略，聚焦核心主業(yè)的同時(shí)大力發(fā)展新生化業(yè)務(wù)，引領(lǐng)公司一路走高至目前的近400億美元市值。

鑒于市場(chǎng)已經(jīng)從時(shí)間歷史發(fā)展層面對(duì)公司有了較為清晰的闡述，本文將試圖從公司在整體發(fā)展過(guò)程中的“外因內(nèi)策”——外因即美國(guó)整體經(jīng)濟(jì)及市場(chǎng)在公司發(fā)展過(guò)程中的變遷，內(nèi)策即公司在發(fā)展過(guò)程中內(nèi)部制定的三個(gè)決定性策略，兩個(gè)層面進(jìn)行更加細(xì)致的分析，以期換一個(gè)角度解析WM的發(fā)展之路，從而為我國(guó)固廢行業(yè)及公司的發(fā)展提供另一種思路的意見(jiàn)。

美國(guó)固廢產(chǎn)業(yè)

二戰(zhàn)后蓬勃發(fā)展

美國(guó)固廢行業(yè)伴隨著美國(guó)整體的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化經(jīng)歷了“缺乏認(rèn)知”（兩次工業(yè)革命—1930s），“行業(yè)起步”（1930s—二戰(zhàn)結(jié)束），“蓬勃發(fā)展”（二戰(zhàn)結(jié)束—1980s）和“趨于平緩”（1980s—至今）的四個(gè)階段。經(jīng)過(guò)比較分析，我們認(rèn)為第三第四階段更貼合中國(guó)的實(shí)際并且可以發(fā)掘出參考意義，所以我們將著重描述“蓬勃發(fā)展”和“趨于平緩”兩個(gè)階段。

2.1、固廢增長(zhǎng)率與消費(fèi)支出增長(zhǎng)率相關(guān)性強(qiáng)

二戰(zhàn)后，美國(guó)新技術(shù)革命的推動(dòng)（主要原因）與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的軍事化（越南戰(zhàn)爭(zhēng)）極大地刺激了經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。利用戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)地位和國(guó)外廉價(jià)資源（石油等），美國(guó)的現(xiàn)代跨國(guó)公司大力拓展世界市場(chǎng)，極大地獲取高額利潤(rùn)，使得美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，西部和南部呈現(xiàn)繁榮之象并且造就了一個(gè)黃金時(shí)代。高速發(fā)展的黃金時(shí)期，美國(guó)居民生活水平持續(xù)提高，個(gè)人消費(fèi)增速明顯，進(jìn)而帶動(dòng)固廢量持續(xù)走高，這段時(shí)期也是固廢行業(yè)蓬勃發(fā)展的第三階段。

然而伴隨著美國(guó)在越戰(zhàn)時(shí)期采取不恰當(dāng)?shù)暮暧^經(jīng)濟(jì)政策，整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)衰退期，石油危機(jī)、生產(chǎn)停滯、通貨膨脹、失業(yè)嚴(yán)重、物價(jià)上漲等因素造成了整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的滯脹，公司固廢處理量走低主要受制于美國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，固廢行業(yè)隨著宏觀環(huán)境弱周期的來(lái)臨進(jìn)入平緩發(fā)展期，美國(guó)的大型固廢公司也在這段時(shí)間開(kāi)始通過(guò)開(kāi)源節(jié)流等方式保持公司持續(xù)發(fā)展。

2.2、《固體廢物處置法》催化行業(yè)快速成長(zhǎng)

政策法規(guī)和市場(chǎng)的發(fā)展相互制約、相互影響。市場(chǎng)的發(fā)展過(guò)熱或過(guò)緩會(huì)促使政策法規(guī)的出臺(tái)，而政策法規(guī)的出臺(tái)也會(huì)影響市場(chǎng)的長(zhǎng)期走向。需要注意的是，因?yàn)檎叻ㄒ?guī)出臺(tái)而帶來(lái)的一系列變化調(diào)整需要時(shí)間的調(diào)和，所以行業(yè)變化有時(shí)候會(huì)相對(duì)于法律法規(guī)的出臺(tái)有一定滯后性。所以我們?cè)谑崂碚叻ㄒ?guī)的發(fā)展時(shí)，相關(guān)法律法規(guī)出臺(tái)的時(shí)間會(huì)早于固廢發(fā)展的相應(yīng)階段。

 和其他發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，美國(guó)在環(huán)保領(lǐng)域同樣經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展—環(huán)境污染—污染治理”這一過(guò)程，而這三者之間的脈絡(luò)基本對(duì)應(yīng)固廢行業(yè)的第三，四階段。在這兩個(gè)階段之前美國(guó)出臺(tái)的一系列法規(guī)，先后幫助固廢行業(yè)的完善成長(zhǎng)以及促使其朝著平穩(wěn)可持續(xù)健康的發(fā)展業(yè)態(tài)前進(jìn)。

美國(guó)是目前世界上發(fā)達(dá)國(guó)家中環(huán)境法規(guī)體系最完善的國(guó)家之一。已形成了由幾十個(gè)法律、上千個(gè)條例組成了龐大、完整、嚴(yán)格的法律法規(guī)體系。20世紀(jì)50年代前后，由于環(huán)境污染事件增多，美國(guó)開(kāi)始重視聯(lián)邦的污染防治立法，先后頒布了《聯(lián)邦水污染控制法》、《聯(lián)邦大氣污染控制法》等多個(gè)環(huán)境細(xì)分領(lǐng)域的綱領(lǐng)性法律法規(guī)。

雖然以上法律法規(guī)的頒布和公司所處的固廢行業(yè)并無(wú)太大的關(guān)聯(lián)，但這段時(shí)期環(huán)保領(lǐng)域法律法規(guī)的密集出臺(tái)，拉開(kāi)了美國(guó)政府正式通過(guò)行政干預(yù)環(huán)境治理以及扶持環(huán)保產(chǎn)業(yè)崛起的序幕，對(duì)固廢行業(yè)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

 在水、大氣領(lǐng)域指導(dǎo)性文件陸續(xù)出臺(tái)之后，美國(guó)固廢領(lǐng)域的綱領(lǐng)性法律法規(guī)—《固體廢物處置法》最終于1965年正式頒布。作為固廢領(lǐng)域的指導(dǎo)性文件，該法案不僅為未來(lái)該領(lǐng)域法律法規(guī)的制定搭好了框架，更重要的是，它大幅提高了垃圾收集和處理行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，在擴(kuò)大固廢行業(yè)市場(chǎng)份額的同時(shí)，也導(dǎo)致了成本的激增。小型公司只有通過(guò)不斷地合并，才能通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)提高帶來(lái)的高額投資和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。這也拉開(kāi)了WM并購(gòu)的序幕。

各類固廢法案出臺(tái)后，固廢市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和政策引領(lǐng)的雙重助推下成長(zhǎng)。但由于環(huán)保概念的不成熟、法律法規(guī)的不健全、行業(yè)發(fā)展的不規(guī)范等因素的存在，導(dǎo)致市場(chǎng)在高速發(fā)展的同時(shí)污染事件頻出。市場(chǎng)發(fā)展帶動(dòng)固廢領(lǐng)域的環(huán)保政策在1970年前后密集出臺(tái)。

隨著法律法規(guī)的逐步完善，市場(chǎng)發(fā)展更加規(guī)范有序，環(huán)境污染事件也隨之緩解。2003年出臺(tái)的《減少過(guò)度期限義務(wù)法案》中要求EPA減少對(duì)于固廢行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)的修訂頻率，標(biāo)志著固廢行業(yè)的監(jiān)管由行政手段逐步轉(zhuǎn)為市場(chǎng)手段。

2.3、成熟技術(shù)為固廢綜合管理發(fā)展提供有力支撐

固廢行業(yè)的技術(shù)發(fā)展同樣是制約市場(chǎng)和公司發(fā)展的另一個(gè)決定性因素。早在1940年，美國(guó)公共衛(wèi)生署（USPHS）便開(kāi)始推行了一系列固廢處置的技術(shù)性試驗(yàn)，從“衛(wèi)生填埋代替露天堆放”，到“垃圾堆肥的探索和試驗(yàn)”，再到“垃圾焚燒”，最后到了如今大力推廣的“廢物能源回收”的綜合利用。

隨著居民日益重視身邊的居住環(huán)境，垃圾焚燒帶來(lái)的領(lǐng)避效應(yīng)日益凸顯。美國(guó)各州不得不逐步要求停止建設(shè)新的垃圾焚燒發(fā)電廠，同時(shí)大力開(kāi)展垃圾堆肥和填埋場(chǎng)沼氣發(fā)電等再生能源技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用。二十世紀(jì)90年代前后，美國(guó)正式進(jìn)入固廢綜合管理階段。

2.4、社會(huì)，環(huán)保發(fā)展的決定性因素

環(huán)保治理的投資隨著時(shí)間累積日益增長(zhǎng)，發(fā)達(dá)國(guó)家的政府已逐步意識(shí)到“先污染后治理”的成本要遠(yuǎn)高于一開(kāi)始就以“對(duì)環(huán)境負(fù)責(zé)”的態(tài)度處置廢物。經(jīng)歷過(guò)1948年的多諾拉SO2污染、1940—70年間的洛杉磯光化學(xué)污染、以及1976年的拉夫運(yùn)河廢物污染等事件后，公眾對(duì)環(huán)境治理的呼聲達(dá)到了頂峰。美國(guó)政府在出臺(tái)相應(yīng)法律法規(guī)規(guī)范環(huán)保行為時(shí)，對(duì)環(huán)保處置設(shè)施的要求也在不斷的提升中。

隨著環(huán)保處置設(shè)施要求的日益提升，環(huán)保市場(chǎng)也在穩(wěn)步擴(kuò)大。美國(guó)環(huán)保市場(chǎng)從2000年的2090億美元發(fā)展到2015年的3631億美元，但增速近年來(lái)有所放緩。固廢市場(chǎng)在2009年受金融危機(jī)影響有所下滑后，重回增長(zhǎng)軌道。

固廢行業(yè)蓬勃發(fā)展也帶來(lái)了處置方式的變化。隨著一系列垃圾填埋場(chǎng)污染事件的發(fā)生，美國(guó)公眾對(duì)于垃圾隨意填埋這種簡(jiǎn)單粗暴處置方式的不滿因信息化網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)達(dá)而被無(wú)限放大。多方因素導(dǎo)致美國(guó)政府逐步關(guān)停垃圾填埋場(chǎng)并減少垃圾填埋量。美國(guó)的城市固體廢物填埋場(chǎng)從1988年的7924座逐步減少為2012年的1908個(gè)，送至垃圾填埋場(chǎng)的垃圾占比也由1989年的89%下降到2014年的52%左右。

垃圾填埋比例穩(wěn)步下降，固廢再生利用比例持續(xù)上升。自1976年《RCRA》頒布以來(lái)，美國(guó)政府對(duì)垃圾回收處理方式的重視程度日益增長(zhǎng)，1980僅有不到10%的垃圾被回收，逐步發(fā)展到2014年的34%。

但是需要注意的是，從2010年至2014年間，垃圾回收的比例僅增長(zhǎng)了0.6%。這主要有兩方面原因：一是垃圾分類的宣傳教育并沒(méi)有足夠的普及，民眾的垃圾分類意識(shí)雖逐步增長(zhǎng)，但增速自2010年后逐步放緩；二是垃圾分類意識(shí)不足帶來(lái)了末端垃圾分類不完善，導(dǎo)致高額的成本發(fā)生在垃圾回收分揀環(huán)節(jié)。同時(shí)，因垃圾焚燒存在成本較高，領(lǐng)避效應(yīng)等不利因素，使得美國(guó)垃圾焚燒處理方式占比自2000年起基本穩(wěn)定在13%左右?；厥绽煤屠贌脑鲩L(zhǎng)停滯共同導(dǎo)致了垃圾填埋仍然是美國(guó)占比最高的垃圾處理方式。

如果分析中國(guó)、美國(guó)、日本/西歐在固廢行業(yè)的發(fā)展，基本是逐漸完善固廢最大化利用產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程。中國(guó)的垃圾填埋和垃圾焚燒技術(shù)已經(jīng)相對(duì)成熟，國(guó)家在《“十三五”全國(guó)城鎮(zhèn)生活垃圾無(wú)害化處理設(shè)施建設(shè)規(guī)劃》中也規(guī)定了2020年城市垃圾無(wú)害化處理達(dá)到100%的指標(biāo)要求。但是在處置前端的垃圾分類，以及后端的回收利用，中國(guó)距發(fā)達(dá)國(guó)家仍有較大的差距。美國(guó)擁有完善的固廢收運(yùn)和處理系統(tǒng)，但是由于前端垃圾分類的不徹底，導(dǎo)致后端回收利用率受限。日本/西歐則是目前行業(yè)發(fā)展金字塔的頂端。兩個(gè)地區(qū)擁有完善的前端垃圾分類和收運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)體系，垃圾焚燒和循環(huán)再造業(yè)務(wù)則是兩個(gè)地區(qū)后端處置的不同特色。

進(jìn)一步對(duì)比我國(guó)和美國(guó)固廢行業(yè)發(fā)展，我們已經(jīng)基本完成了垃圾處置集中化和無(wú)害化處理率提升的階段，目前正在進(jìn)一步提高垃圾焚燒和回收利用處理固廢占比，取代填埋處理規(guī)模的時(shí)期，正好與美國(guó)1980s到2000s所經(jīng)歷過(guò)的“大規(guī)模去填埋”階段相吻合。我們后續(xù)的研究重點(diǎn)也會(huì)放在WM在這段時(shí)期的發(fā)展以及決策上，以期能給國(guó)內(nèi)龍頭更多的啟發(fā)。

三大策略確保WM高速發(fā)展

縱觀WM發(fā)展的歷史，它既享受到外部經(jīng)濟(jì)和行業(yè)高速發(fā)展所帶來(lái)的廣闊市場(chǎng)，也需經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的陣痛。公司為搶占市場(chǎng)份額，穩(wěn)固龍頭地位，實(shí)現(xiàn)股東最大化方面做出了多方面努力，制定了各類執(zhí)行策略以期達(dá)到目標(biāo)，而我們認(rèn)為其中最重要的是三項(xiàng)策略，也是我們將進(jìn)一步細(xì)致分析的，即兼并收購(gòu)，維持價(jià)格領(lǐng)袖地位，以及探索差異化路線。

3.1、策略和時(shí)機(jī)共同決定兼并收購(gòu)策略的成功與否

縱觀WM的發(fā)展史，兼并和收購(gòu)一直貫穿其中。改變公司歷史的一次兼并發(fā)生在1998年，公司與USA Waste Services Inc.（以下簡(jiǎn)稱UW）合并，新公司名稱保留為Waste Management。值得注意的是，本次兼并的提出方并不是當(dāng)時(shí)全美第一的固廢龍頭WM提出，而是由當(dāng)時(shí)全美第三的UW提出兼并，同時(shí)新公司的CEO也由原UW的CEO擔(dān)任。為了更好的分析WM的并購(gòu)發(fā)展，我們將分別研究WM（合并后），原WM（以下簡(jiǎn)稱WMI），以及UW分別的發(fā)展并購(gòu)史。

3.1.1、WMI，對(duì)的戰(zhàn)略，錯(cuò)的時(shí)機(jī)

WMI的成長(zhǎng)十分迅猛，借著美國(guó)個(gè)人經(jīng)濟(jì)發(fā)展和固廢行業(yè)發(fā)展的東風(fēng)，公司從1968年成立開(kāi)始，通過(guò)十分激進(jìn)的收購(gòu)策略收購(gòu)了全美各地的小型垃圾收運(yùn)公司。公司在1971年成功上市，并在1972年進(jìn)行了多達(dá)133次收購(gòu)，營(yíng)收提升至8200萬(wàn)美元。在1984年，公司通過(guò)收購(gòu)Service Corporation of America，在大力發(fā)展危廢市場(chǎng)的同時(shí)，成為了美國(guó)第一大垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)商。隨后，公司先后通過(guò)1988年收購(gòu)Wheelabrator和1990年初與Stone Container聯(lián)合，分別打開(kāi)了垃圾焚燒和垃圾回收的市場(chǎng)，至此確立了垃圾收集轉(zhuǎn)運(yùn)、垃圾焚燒、與垃圾回收利用“三輪驅(qū)動(dòng)”的發(fā)展方式。

在美國(guó)成功擴(kuò)張的同時(shí)，WMI也抓住了在國(guó)際市場(chǎng)上發(fā)展的機(jī)遇。1975年，公司通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成立合資公司的方式，成功的打開(kāi)了沙特首都利雅得的環(huán)衛(wèi)市場(chǎng)，這也是世界上第一個(gè)跨國(guó)的環(huán)衛(wèi)合同。這個(gè)合同的示范效應(yīng)給了WMI世界范圍的關(guān)注。1980年，公司先后成功進(jìn)入了阿根廷、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞、部分歐洲國(guó)家，以及香港的危廢及環(huán)衛(wèi)市場(chǎng)，并于1990年成為了世界最大的固廢龍頭。

進(jìn)入90年代，公司不滿足于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，意圖通過(guò)繼續(xù)的并購(gòu)開(kāi)拓多元化市場(chǎng)。然而結(jié)果卻超出了公司的預(yù)想。公司于1993年更名為WMX  Technologies，意在體現(xiàn)公司多元化的業(yè)務(wù)范圍。通過(guò)收購(gòu)，公司先后進(jìn)入危廢、石棉移除、金屬腐蝕處理、甚至是草坪養(yǎng)護(hù)市場(chǎng)。與之前的垃圾焚燒和垃圾回收不同的是，上述行業(yè)在初期均需要大量資金投入，回報(bào)卻極其有限。公司的多領(lǐng)域擴(kuò)張?jiān)谝婚_(kāi)始收到了回報(bào)，股價(jià)從1993年初的8.87美元一路上揚(yáng)至1997年初的18.86美元，漲幅達(dá)112%。

然而隨著以上業(yè)務(wù)過(guò)多的占用了公司的現(xiàn)金流，且利潤(rùn)率并不理想，帶動(dòng)公司營(yíng)業(yè)收入在1997年整體走低。雖然公司在1997年更名回到WMI，表明公司將聚焦主業(yè)，并且計(jì)劃變賣掉25億美元的非核心且表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，但是當(dāng)年多達(dá)11.8億美元的虧損已經(jīng)為公司次年被收購(gòu)埋下了隱患。

3.1.2、UW，聚焦核心業(yè)務(wù)帶動(dòng)公司高速發(fā)展

與行業(yè)龍頭WMI相比，UW則是固廢行業(yè)的新生力量。1984年UW成立之時(shí)，WMI已經(jīng)是全美第一大垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)商。然而，UW通過(guò)采用與WMI初期發(fā)展相同的策略，即通過(guò)大量的并購(gòu)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，擴(kuò)張其核心業(yè)務(wù)，成功的在1996年成為了全美第三大的垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)商。與WMI不同的是，公司并沒(méi)有被有著廣闊市場(chǎng)但成本相對(duì)較高的危廢和垃圾回收業(yè)務(wù)所影響，而是堅(jiān)持收購(gòu)垃圾回收轉(zhuǎn)運(yùn)公司，在核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)維持高利潤(rùn)。在1997年，公司雖然營(yíng)業(yè)收入為26億，遠(yuǎn)低于WMI的92億美元，但是凈利潤(rùn)267萬(wàn)美元使公司成為全美最賺錢的固廢公司。

值得一提的是UW高速發(fā)展的源動(dòng)力，公司CEO John E.Drury。作為Browning-Ferris Industries（以下簡(jiǎn)稱“BFI”）的總裁兼COO，Drury用了10年時(shí)間引領(lǐng)BFI成為全美第二大固廢公司的位置，然而因?yàn)椴唤邮芄綜EO大力發(fā)展垃圾回收行業(yè)的決定，離開(kāi)公司并于1994年擔(dān)任UW的CEO。Drury僅花了3年時(shí)間，通過(guò)1995年的5次大型收購(gòu)，以及1996年的30次小型收購(gòu)，將公司的營(yíng)業(yè)收入從1994年的434萬(wàn)美元大幅增長(zhǎng)至1997年的26億美元，增速高達(dá)598倍。

3.1.3、WM，重整旗鼓后實(shí)現(xiàn)騰飛

并購(gòu)，意料之外，情理之中

UW在1998年正式提出的并購(gòu)意向出乎大多人的預(yù)料。雖然WMI在1997年虧損11.8億元，但其營(yíng)業(yè)收入和市值仍是當(dāng)之無(wú)愧的固廢老大；而UW在固廢行業(yè)排名第三，營(yíng)收更是只有WMI的不到1/3。但是我們認(rèn)為，以下三個(gè)因素促使了這次并購(gòu)的成功。

1. 利潤(rùn)，利潤(rùn)！

高營(yíng)收和高市占率彰顯了公司的龍頭地位，但是對(duì)于董事會(huì)和股東來(lái)說(shuō)，最核心的始終是利潤(rùn)。公司從1992年以來(lái)利潤(rùn)逐年下滑，多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的模式并沒(méi)有給公司帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)，在搶占市場(chǎng)的同時(shí)，虧損逐年加劇，并于1997年達(dá)到11.8億美元的歷史最高值。反觀UW，在核心業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)的同時(shí)保持了高利潤(rùn)率，1997年的267萬(wàn)美元凈利潤(rùn)達(dá)到歷史新高，也是當(dāng)年美國(guó)最賺錢的固廢公司。

2. 管理層的差距

WMI的創(chuàng)始人H.Wayne Huizenga和Buntrock帶領(lǐng)公司通過(guò)100余次收購(gòu)成功登上美國(guó)固廢公司之巔。當(dāng)Huizenga于1984年離開(kāi)公司后，Buntrock大力發(fā)展其他業(yè)務(wù)和海外市場(chǎng)，帶領(lǐng)公司持續(xù)發(fā)展為全球第一的固廢公司。然而當(dāng)Buntrock于1996年退休后，公司在短短2年間更換了多達(dá)4次CEO，管理層的紊亂帶來(lái)決策的混亂，公司利潤(rùn)持續(xù)走低。在WMI內(nèi)患重重的同時(shí)，UW卻在Drury 1994年上任后飛速發(fā)展，營(yíng)業(yè)收入和凈利均實(shí)現(xiàn)階梯式增長(zhǎng)。Drury曾在WMI的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手BFI公司任職總裁達(dá)10年之久，對(duì)WMI可謂知根知底。WMI新CEO Robert Miller上任伊始，Drury便通過(guò)電話形式詢問(wèn)了并購(gòu)的可能性，開(kāi)啟了并購(gòu)的操作。

3.丑聞的刺激

WMI于1998年2月公布了震驚全美的虛增利潤(rùn)丑聞，公司承認(rèn)在1992年至1997年前三個(gè)季度，通過(guò)改變折舊方法，混淆資本性支出與收益支出，利用收購(gòu)隨意計(jì)提環(huán)境準(zhǔn)備，以及少計(jì)其他準(zhǔn)備等方法，虛增稅前利潤(rùn)總額達(dá)14.3億美元（SEC通報(bào)數(shù)字），虛報(bào)比例近50%。公司同時(shí)宣布將在1997年計(jì)提17億美元的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，這也是當(dāng)時(shí)全美最大的利潤(rùn)操縱舞弊案。丑聞被揭露后，公司的名譽(yù)瞬間跌入谷底，帶給UW趁虛而入的絕好機(jī)會(huì)。

兩家公司于1998年正式合并。合并后的CEO由原UW的CEO Drury擔(dān)任，名稱保留原WMI名稱，WM在美國(guó)固廢市場(chǎng)的占有份額也增長(zhǎng)至20%，公司開(kāi)始了第二輪的發(fā)展。

合并后的發(fā)展，還是收購(gòu)

合并后的WM，先要處理好WMI留下的各種隱患。公司花了一年的時(shí)間，處理好了虛增利潤(rùn)的丑聞，兩個(gè)公司合并后業(yè)務(wù)的重組及人員的更迭后，在1999年底開(kāi)始了新一輪的收購(gòu)計(jì)劃。

合并后的WM并沒(méi)有完全擯棄原WMI的收購(gòu)思路，在原有垃圾收運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)的基礎(chǔ)上，利用公司在危廢和垃圾焚燒、回收領(lǐng)域既有的基礎(chǔ)，重新拓展以上領(lǐng)域；同時(shí)，公司也在積極謀求轉(zhuǎn)型，將目光鎖定新興業(yè)務(wù)市場(chǎng)。WM的收購(gòu)策略分為以下兩種：

一是收購(gòu)大體量的核心業(yè)務(wù)。

公司核心業(yè)務(wù)在美國(guó)已占據(jù)領(lǐng)先地位，合并后，公司先是迅速拿下了BFI（全美第二大固廢公司）的加拿大全部業(yè)務(wù)，緊接著又收購(gòu)了全美第九大固廢公司Eastern Environmental Services。公司在穩(wěn)固開(kāi)展自有優(yōu)勢(shì)垃圾收運(yùn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，先是在1999年收購(gòu)公司垃圾焚燒領(lǐng)域支柱Wheelabrator的剩余33%股權(quán)，隨后分別在2011年、2013年收購(gòu)全美最大的固廢第三方服務(wù)運(yùn)營(yíng)商O(píng)akleaf Global Holding和私營(yíng)回收公司Greenstar，穩(wěn)固提高公司在垃圾收運(yùn)、垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)、以及垃圾回收等核心業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先地位。

公司的收購(gòu)之路也并不是一帆風(fēng)順，公司曾在2008年兩次試圖收購(gòu)當(dāng)時(shí)全美第二大固廢公司的Republic Services（以下簡(jiǎn)稱RSG）未果，并在當(dāng)年10月宣稱因金融危機(jī)而放棄收購(gòu)意圖。

值得注意的是公司發(fā)起收購(gòu)的時(shí)間。2008年6月23日，RSG宣布將與Allied Waste合并，而當(dāng)時(shí)Allied Waste和RSG分別是美國(guó)第二、第三大固廢公司。消息宣布后一個(gè)月內(nèi)，WM就向RSG提出了收購(gòu)要約，但未能實(shí)現(xiàn)。

二是收購(gòu)專業(yè)化的新生業(yè)務(wù)。

隨著固廢傳統(tǒng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)趨于飽和，公司也在積極求變。一方面，公司利用自有團(tuán)隊(duì)積極研發(fā)已有業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，另一方面，公司先后在2009至2016年，通過(guò)多次收購(gòu)成熟的專業(yè)化新生公司，拓展了醫(yī)廢、有機(jī)垃圾、建筑垃圾、電子回收等市場(chǎng)，并取得了一定成績(jī)。需要注意的是，公司的以上收購(gòu)雖涉及不同細(xì)分領(lǐng)域，但核心觀念一致，即加大資源回收再利用，這也契合美國(guó)固廢市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步優(yōu)化完善固廢處理全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

3.2、三舉措維持公司價(jià)格領(lǐng)袖地位

價(jià)格領(lǐng)袖是指經(jīng)由同業(yè)的龍頭公司現(xiàn)行制定產(chǎn)品某一期間內(nèi)的價(jià)格后，其它公司根據(jù)制定的價(jià)格，就其同質(zhì)產(chǎn)品確定其價(jià)格。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果期望維持已有的市場(chǎng)份額，只能與領(lǐng)先公司制定的價(jià)格相匹配。WM在通過(guò)兼并收購(gòu)占據(jù)統(tǒng)治性的市場(chǎng)份額后，利用龍頭地位果斷選擇了支配型價(jià)格領(lǐng)先策略，進(jìn)一步通過(guò)“收益導(dǎo)向策略”、“合并重組”、“剝離不良資產(chǎn)”這三項(xiàng)舉措的實(shí)施維持其價(jià)格領(lǐng)袖的地位。

3.2.1、收益導(dǎo)向，價(jià)格領(lǐng)先的核心決策

WM采取了能夠保障利益相關(guān)者的“收益導(dǎo)向策咯”，該策略把關(guān)注點(diǎn)更多放在收益而不僅是產(chǎn)出量上。在市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，公司對(duì)營(yíng)業(yè)收入預(yù)估不樂(lè)觀的情況下，公司認(rèn)為如果單純追逐產(chǎn)量，有可能導(dǎo)致在原有業(yè)務(wù)增量不足的情況下，不得不通過(guò)降低價(jià)格的方式以期獲取新生業(yè)務(wù)產(chǎn)量，而這種以低價(jià)換產(chǎn)量的方式與公司一貫的經(jīng)營(yíng)理念背道而馳。比起單純看到產(chǎn)量的增加，WM更期望得到公平的價(jià)格和合理的市場(chǎng)份額。

公司在1998年底合并后便堅(jiān)決的采用了收益導(dǎo)向策略來(lái)優(yōu)化公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，首當(dāng)其沖調(diào)整的便是海外業(yè)務(wù)。北美外業(yè)務(wù)是助力公司成為全球最大固廢公司的核心驅(qū)動(dòng)之一，為公司帶來(lái)了可觀的營(yíng)業(yè)收入。但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的逐步加大，北美外業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)逐步下滑。公司僅用2年時(shí)間便基本完成了海外業(yè)務(wù)的剝離，這一切還是發(fā)生在美國(guó)和加拿大營(yíng)業(yè)收入同步下滑的基礎(chǔ)上，可見(jiàn)公司的決心。更值得稱道的是，2年間公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了明顯增長(zhǎng)，股價(jià)也隨之走高，充分體現(xiàn)出了收益導(dǎo)向策略的成功之處。

3.2.2、合并重組，核心在于減少支出

公司在發(fā)展過(guò)程中共經(jīng)歷過(guò)兩次大規(guī)模的合并重組，一次發(fā)生在1998年因并購(gòu)引起的合并重組，前文已有描述，在此不再贅述；另一次則發(fā)生在金融危機(jī)后，而這次半主動(dòng)半被動(dòng)式的合并重組，也給公司后續(xù)的發(fā)展提供了有利保障。

2009年1月，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)迫使公司進(jìn)行進(jìn)一步的裁員與重組。公司一方面通過(guò)大規(guī)模裁員實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的成本節(jié)約和避免養(yǎng)老金負(fù)債，另一方面通過(guò)合并業(yè)務(wù)提高收集業(yè)務(wù)線路的生產(chǎn)率來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間造成的產(chǎn)量下降。在WM的實(shí)地業(yè)務(wù)中，市場(chǎng)區(qū)域的數(shù)量從45個(gè)減少合并到25個(gè)，公司員工數(shù)量也從2008年的45900減少到2009年43400個(gè)。本次重組為公司未來(lái)每年節(jié)省了近1.2億美元。

3.2.3、剝離不良資產(chǎn)，輕裝上陣更有活力

剝離不良資產(chǎn)，一方面可以令公司充分聚焦核心主業(yè)，另一方面也與公司收益導(dǎo)向的原則相匹配。在固廢市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的大背景下，公司先后在2006年至2008年和2014年兩個(gè)階段進(jìn)行了較大規(guī)模的不良資產(chǎn)剝離。

第一次剝離起始于2006年，WM于2015年三季度開(kāi)始提出剝離盈利能力差的核心業(yè)務(wù)以及非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)的議題，并于2006年正式執(zhí)行。公司在2007年主要?jiǎng)冸x了公司的東部盈利能力較差的資產(chǎn)，出售資產(chǎn)收益0.33億美元。次年剝離了南部盈利能力較差的資產(chǎn)，出售資產(chǎn)收益為0.29億美元。公司的營(yíng)收規(guī)模雖因資產(chǎn)剝離而略有下降，但毛利水平回歸到了30%以上的歷史高位。

第二次剝離則發(fā)生在2014年，公司退出了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的股權(quán)投資，同時(shí)剝離了全資子Wheelabrator公司以及全部的垃圾焚燒業(yè)務(wù)。

公司在2009年8月，通過(guò)其子公司W(wǎng)heelabrator對(duì)上海環(huán)境集團(tuán)（上海城投的全資子公司）進(jìn)行了40%的股權(quán)投資，同時(shí)持續(xù)提供技術(shù)服務(wù)，以期打開(kāi)中國(guó)廣闊的垃圾焚燒市場(chǎng)。

然而，隨著中國(guó)GDP增速自2012年起逐步放緩，固廢市場(chǎng)的成長(zhǎng)趨勢(shì)也有所緩解。雖然中國(guó)對(duì)于固廢業(yè)務(wù)的需求和服務(wù)價(jià)格的增長(zhǎng)是公司極為看中的，但是同時(shí)也會(huì)面臨兩方面的問(wèn)題：一是中國(guó)固廢市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，WM作為外來(lái)者并不具有太多優(yōu)勢(shì)；二是固廢行業(yè)的前期拓展需要長(zhǎng)期且大量的投資來(lái)推動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的落地，更多業(yè)務(wù)的開(kāi)展和市場(chǎng)份額的擴(kuò)張，有違公司聚焦北美主業(yè)的核心理念。所以公司在2014年正式退出了中國(guó)市場(chǎng)。

對(duì)Wheelabrator業(yè)務(wù)的剝離則屬意料之外，情理之中。Wheelabrator作為公司綠色能源業(yè)務(wù)的核心子公司，長(zhǎng)期為公司提供穩(wěn)定的收益和現(xiàn)金流。截止2014年，Wheelabrator共有15個(gè)垃圾焚燒發(fā)電廠和4個(gè)獨(dú)立電廠，年均垃圾焚燒量達(dá)740萬(wàn)噸，年均發(fā)電能力達(dá)768兆瓦，在全美垃圾發(fā)電行業(yè)處領(lǐng)先水平。然而隨著垃圾發(fā)電行業(yè)的增速放緩，Wheelabrator自2010年起營(yíng)業(yè)收入持續(xù)走低，營(yíng)業(yè)收入占比也由巔峰時(shí)的6.1%下滑至5.0%。WM為了獲得更充裕的自由現(xiàn)金流，可以對(duì)公司的核心固體廢棄物業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的投資布局，在2014年以13億美元的交易對(duì)價(jià)將Wheelabrator進(jìn)行了出售剝離。

一步分析，Wheelabrator營(yíng)業(yè)收入走低的核心因素是垃圾焚燒發(fā)電上網(wǎng)電價(jià)的持續(xù)下跌。再加上Wheelabrator原來(lái)簽訂的數(shù)個(gè)高于現(xiàn)上網(wǎng)電價(jià)的長(zhǎng)期合同到期，需要按現(xiàn)行電價(jià)重新續(xù)簽，公司認(rèn)為Wheelabrator已無(wú)法為公司提供穩(wěn)定的收益，并在2013年確認(rèn)了高達(dá)4.83億美元的商譽(yù)減值，隨后于2014年宣布剝離Wheelabrator的全部業(yè)務(wù)。

3.3、新生化業(yè)務(wù)帶動(dòng)公司新一輪騰飛

公司的第三項(xiàng)策略是探索差異化路線。隨著傳統(tǒng)固廢市場(chǎng)的日益成熟，公司開(kāi)始在新生業(yè)務(wù)上發(fā)力。在保持傳統(tǒng)收集/轉(zhuǎn)運(yùn)業(yè)務(wù)上體量和優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，公司積極在綠色能源、特殊垃圾回收、以及太陽(yáng)能研發(fā)等新生業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行拓展。

3.3.1、“Single Stream”發(fā)展穩(wěn)固公司龍頭地位

公司最為知名且成功的創(chuàng)新便是“Single Stream”回收。早在1990年初，公司便開(kāi)始了“Single Stream”的市場(chǎng)研究?！癝ingle Stream”有很多優(yōu)點(diǎn)，它可以減少垃圾車運(yùn)輸時(shí)間和成本，減少人工勞力，提高居民回收熱情，最重要的是它可以有效提高垃圾回收量多達(dá)40%。公司一直在擴(kuò)大“Single Stream”的使用力度，截止2016年， 公司運(yùn)營(yíng)的96家回收廠中有43家使用“Single Stream”，占比近45%。

3.3.2、沼氣—天然氣，新工藝帶來(lái)新收益

公司一直走在廢物能源化利用的前列。公司在1980年建成了美國(guó)第一個(gè)商業(yè)化垃圾焚燒發(fā)電廠，并于1990年領(lǐng)先研發(fā)了填埋沼氣發(fā)電的技術(shù)。截止2009年，公司的填埋沼氣發(fā)電量占全美國(guó)填埋沼氣發(fā)電量的60%之多，可見(jiàn)其在填埋沼氣利用的市場(chǎng)霸主地位。

在此基礎(chǔ)上，公司也在領(lǐng)先研究填埋沼氣—天然氣的市場(chǎng)化進(jìn)程。公司先是于2005年在加州建立了全球最大的填埋沼氣—LNG處理廠，隨后分別于2014和2016年在俄亥俄州和伊利諾伊州建立了兩座填埋沼氣—壓縮天然氣處理廠。上述天然氣的產(chǎn)出在兩方面得到利用：一是用于公司自有的垃圾收集車（40%），二是進(jìn)入天然氣管網(wǎng)銷售，在降低公司運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)也提供了一定營(yíng)收。

3.3.3、電子回收和上門回收的有機(jī)結(jié)合

固廢處理的源頭來(lái)自于固廢收集。公司依靠其在傳統(tǒng)固廢收集/轉(zhuǎn)運(yùn)上的龍頭優(yōu)勢(shì)，在收集物的種類和方式上進(jìn)行了優(yōu)化：種類上，電子廢物的分類化收集成為公司突破口；方式上，一站式上門回收成公司革新點(diǎn)。

1）電子廢物回收

電子廢物（手機(jī)、硒鼓、電腦等）隨著科技進(jìn)步的發(fā)展呈大幅上漲趨勢(shì)。不得當(dāng)?shù)奶幚黼娮訌U物會(huì)造成嚴(yán)重的環(huán)境污染。公司通過(guò)整合原有家居用品的回收市場(chǎng)，將電子廢物回收業(yè)務(wù)合并，形成了“產(chǎn)品回收集團(tuán)”?！爱a(chǎn)品回收集團(tuán)”通過(guò)郵寄小件，再銷售，以及拆解再利用等三方面業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了電子廢物的回收和再利用。在此基礎(chǔ)上，公司通過(guò)與高級(jí)別的第三方處理中心合作，將該項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展到加拿大，真正實(shí)現(xiàn)了北美地區(qū)的電子廢物回收全覆蓋。

2）上門回收

在電子廢物回收業(yè)務(wù)加速發(fā)展的同時(shí)，其他危廢處理也是公司關(guān)注的重點(diǎn)。公司的“At Your Door Special CollectionSM”正是專門為居民用戶處理危廢而推出的一站式服務(wù)。包括車用產(chǎn)品、電池、園林化學(xué)物質(zhì)、特別是熒光燈等危廢均可通過(guò)公司專用的危廢收集車上門收取。公司的固廢收集車（包括危廢）也是公司的一大亮點(diǎn)，截止2016年，已有多達(dá)18500輛使用天然氣驅(qū)動(dòng)，在為環(huán)保服務(wù)的同時(shí)也真正做到了自我環(huán)保價(jià)值的體現(xiàn)。

3.3.4、建筑+有機(jī)，業(yè)務(wù)多元化發(fā)展打開(kāi)新市場(chǎng)

在維持傳統(tǒng)回收行業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的同時(shí)，公司積極拓展其他領(lǐng)域回收，先后在建筑垃圾和有機(jī)垃圾（包括餐廚和庭院垃圾）領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，成功占據(jù)一定市場(chǎng)份額。

1）建筑垃圾

早在2000年初，公司便積極發(fā)展建筑垃圾的回收工作。公司在2009年至2014年間，通過(guò)10余家建筑垃圾回收廠占據(jù)了穩(wěn)定市場(chǎng)份額，建筑行業(yè)的季節(jié)性高峰特性也為公司在夏季的營(yíng)業(yè)收入做出了可觀貢獻(xiàn)。而在2011年，公司又創(chuàng)新式的推出了“分散回收跟蹤工具”，通過(guò)跟蹤使用在工程中的重復(fù)利用建筑材料，幫助工程項(xiàng)目方更好地完成綠色建筑的目標(biāo)。截止2015年，通過(guò)跟蹤工具的幫助，已有多達(dá) 41萬(wàn)噸的建筑垃圾得到回收或再利用，比2013年的37萬(wàn)噸增長(zhǎng)10%。

燃煤電廠的飛灰收集也是公司關(guān)注的重點(diǎn)。美國(guó)的燃煤電廠如今采用“活性炭注入法”用以去除廢氣中的汞元素，而使用后的活性炭會(huì)隨飛灰一起排出。對(duì)于一般飛灰，普遍做法是回收利用于混凝土中，但夾雜活性炭的飛灰由于碳含量增多，會(huì)對(duì)混凝土的耐久性有較大影響。公司通過(guò)新研發(fā)的“Carbon BlockerSM”飛灰回收系統(tǒng)，通過(guò)一次性安裝在燃煤電廠后，利用液相化學(xué)和散裝粉體處理的方法對(duì)燃煤電廠的飛灰進(jìn)一步處置，提高其本身的質(zhì)量后再行回收利用于混凝土生產(chǎn)中，以保證混凝土本身的耐久性。隨著“活性炭注入法”在美國(guó)燃煤電廠的推廣，公司在2012年研發(fā)的系統(tǒng)在2015年的處理飛灰量達(dá)100萬(wàn)噸，收入相較2012年已翻4倍，成為公司另一個(gè)可觀的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

2）有機(jī)垃圾

公司的有機(jī)垃圾技術(shù)研究始于2008年，通過(guò)成功試點(diǎn)及推廣，公司的有機(jī)物回收處理廠從2008年的單廠試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)到2011年的36個(gè)投產(chǎn)使用，有機(jī)垃圾處理量從2010年的125萬(wàn)噸增長(zhǎng)到2011年的250萬(wàn)噸，1年內(nèi)便實(shí)現(xiàn)了翻倍增長(zhǎng)。

公司還在傳統(tǒng)堆肥處理有機(jī)垃圾的基礎(chǔ)上進(jìn)行了新技術(shù)的研發(fā)。公司在2013年新研發(fā)的有機(jī)廢物集中回收系統(tǒng)(CORe®)，通過(guò)對(duì)商業(yè)食物垃圾的處理，制成泥漿后送至污水處理廠的厭氧消化池，可以提升多達(dá)70%的厭氧消化的能量產(chǎn)生量。公司在2015年已有3家處理廠使用CORe®系統(tǒng)處理8000噸的商業(yè)食物垃圾，未來(lái)仍有擴(kuò)張計(jì)劃。

來(lái)源：固廢觀察

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