美國廢物管理公司 （Waste Management, Inc.，以下簡稱WM）成立于1968年,經過多年的成長和發(fā)展，從數(shù)個小型垃圾收集站逐步發(fā)展為全球固廢的絕對龍頭。公司在目前在美國和加拿大地區(qū)為市政、商業(yè)、工業(yè)及居民客戶提供廢品管理服務，包括收集、轉運、再利用、資源回收服務。

截止2018年5月23日，WM市值達357億美元。公司2017年垃圾處理量高達1.13億噸，實現(xiàn)營業(yè)收入145億美元，EBIT和EBITDA分別為26和40億美元。公司2017年固廢營業(yè)收入居全球第一，領先第二名威立雅達70%，而這一切都建立在公司僅在美國和加拿大運營的基礎上，充分展現(xiàn)出公司在固廢領域的絕對統(tǒng)治力。

2000年以來，美國固廢市場成熟，公司盈利穩(wěn)定，形成以環(huán)衛(wèi)為主、多元化協(xié)同發(fā)展的業(yè)務模式。2014年剝離垃圾焚燒業(yè)務后，公司盈利能力持續(xù)增強。

公司的核心業(yè)務是垃圾收集轉運填埋一體化的傳統(tǒng)運營模式，占營業(yè)收入比重穩(wěn)定維持在85—90%之間；原本可以帶給公司穩(wěn)定收益和現(xiàn)金流的垃圾焚燒業(yè)務營業(yè)收入和利潤自2010年起隨著垃圾焚燒上網電價的走低而持續(xù)下滑，最終被剝離。

由于金融危機和垃圾焚燒電價下降等多重因素共同作用，公司ROE自2007年起逐步走低。隨著多個長期垃圾焚燒發(fā)電合同的到期，公司需要重新按照市場價格續(xù)簽合同，經過慎重評估后，公司在2013年確認了高達4.83億美元的Wheelabrator公司商譽減值，在營業(yè)收入略有增長的情況下，將公司EBIT從2012年的18.5億美元直線拉低至10.8億美元，帶動公司營業(yè)利潤率跌破10%，ROE也降到不足2%。

雖然2014年Wheelabrator營業(yè)收入有所增長，但是站在公司長期戰(zhàn)略性角度考慮，垃圾焚燒業(yè)務已不再屬于公司核心業(yè)務。公司最終于2014年正式出售Wheelabrator子公司及其全部垃圾焚燒業(yè)務。經過2015年的剝離陣痛后，公司營業(yè)利潤率和ROE重新回到歷史高位。

公司的發(fā)展之路并非一帆風順。通過1970—1990年間的大肆并購擴張，從傳統(tǒng)的收集轉運領域拓展到回收、危廢等市場，公司成功成為全球第一的固廢公司。但因擴張過快、戰(zhàn)略不當?shù)纫蛩兀驹?999年被市值和營業(yè)收入遠小于自己的USA Waste Services Inc并購，財務丑聞事件最終被披露也使得公司股價一落千丈。合并后的公司并沒有從此一蹶不振，而是通過不斷優(yōu)化公司經營策略，聚焦核心主業(yè)的同時大力發(fā)展新生化業(yè)務，引領公司一路走高至目前的近400億美元市值。

鑒于市場已經從時間歷史發(fā)展層面對公司有了較為清晰的闡述，本文將試圖從公司在整體發(fā)展過程中的“外因內策”——外因即美國整體經濟及市場在公司發(fā)展過程中的變遷，內策即公司在發(fā)展過程中內部制定的三個決定性策略，兩個層面進行更加細致的分析，以期換一個角度解析WM的發(fā)展之路，從而為我國固廢行業(yè)及公司的發(fā)展提供另一種思路的意見。

縱觀WM發(fā)展的歷史，它既享受到外部經濟和行業(yè)高速發(fā)展所帶來的廣闊市場，也需經歷經濟危機和市場轉型所帶來的陣痛。公司為搶占市場份額，穩(wěn)固龍頭地位，實現(xiàn)股東最大化方面做出了多方面努力，制定了各類執(zhí)行策略以期達到目標，而我們認為其中最重要的是三項策略，也是我們將進一步細致分析的，即兼并收購，維持價格領袖地位，以及探索差異化路線。

縱觀WM的發(fā)展史，兼并和收購一直貫穿其中。改變公司歷史的一次兼并發(fā)生在1998年，公司與USA Waste Services Inc.（以下簡稱UW）合并，新公司名稱保留為Waste Management。值得注意的是，本次兼并的提出方并不是當時全美第一的固廢龍頭WM提出，而是由當時全美第三的UW提出兼并，同時新公司的CEO也由原UW的CEO擔任。為了更好的分析WM的并購發(fā)展，我們將分別研究WM（合并后），原WM（以下簡稱WMI），以及UW分別的發(fā)展并購史。

1） WMI，對的戰(zhàn)略，錯的時機

WMI的成長十分迅猛，借著美國個人經濟發(fā)展和固廢行業(yè)發(fā)展的東風，公司從1968年成立開始，通過十分激進的收購策略收購了全美各地的小型垃圾收運公司。公司在1971年成功上市，并在1972年進行了多達133次收購，營收提升至8200萬美元。在1984年，公司通過收購Service Corporation of America，在大力發(fā)展危廢市場的同時，成為了美國第一大垃圾轉運商。隨后，公司先后通過1988年收購Wheelabrator和1990年初與Stone Container聯(lián)合，分別打開了垃圾焚燒和垃圾回收的市場，至此確立了垃圾收集轉運、垃圾焚燒、與垃圾回收利用“三輪驅動”的發(fā)展方式。

在美國成功擴張的同時，WMI也抓住了在國際市場上發(fā)展的機遇。1975年，公司通過與當?shù)仄髽I(yè)成立合資公司的方式，成功的打開了沙特首都利雅得的環(huán)衛(wèi)市場，這也是世界上第一個跨國的環(huán)衛(wèi)合同。這個合同的示范效應給了WMI世界范圍的關注。1980年，公司先后成功進入了阿根廷、委內瑞拉、澳大利亞、部分歐洲國家，以及香港的危廢及環(huán)衛(wèi)市場，并于1990年成為了世界最大的固廢龍頭。

進入90年代，公司不滿足于現(xiàn)有的業(yè)務模式，意圖通過繼續(xù)的并購開拓多元化市場。然而結果卻超出了公司的預想。公司于1993年更名為WMX Technologies，意在體現(xiàn)公司多元化的業(yè)務范圍。通過收購，公司先后進入危廢、石棉移除、金屬腐蝕處理、甚至是草坪養(yǎng)護市場。與之前的垃圾焚燒和垃圾回收不同的是，上述行業(yè)在初期均需要大量資金投入，回報卻極其有限。公司的多領域擴張在一開始收到了回報，股價從1993年初的8.87美元一路上揚至1997年初的18.86美元，漲幅達112%。

然而隨著以上業(yè)務過多的占用了公司的現(xiàn)金流，且利潤率并不理想，帶動公司營業(yè)收入在1997年整體走低。雖然公司在1997年更名回到WMI，表明公司將聚焦主業(yè)，并且計劃變賣掉25億美元的非核心且表現(xiàn)不佳的資產，但是當年多達11.8億美元的虧損已經為公司次年被收購埋下了隱患。

2） UW，聚焦核心業(yè)務帶動公司高速發(fā)展

與行業(yè)龍頭WMI相比，UW則是固廢行業(yè)的新生力量。1984年UW成立之時，WMI已經是全美第一大垃圾轉運商。然而，UW通過采用與WMI初期發(fā)展相同的策略，即通過大量的并購來搶占市場，擴張其核心業(yè)務，成功的在1996年成為了全美第三大的垃圾轉運商。與WMI不同的是，公司并沒有被有著廣闊市場但成本相對較高的危廢和垃圾回收業(yè)務所影響，而是堅持收購垃圾回收轉運公司，在核心業(yè)務擴張的同時維持高利潤。在1997年，公司雖然營業(yè)收入為26億，遠低于WMI的92億美元，但是凈利潤267萬美元使公司成為全美最賺錢的固廢公司。

值得一提的是UW高速發(fā)展的源動力，公司CEO John E.Drury。作為Browning-Ferris Industries（以下簡稱“BFI”）的總裁兼COO，Drury用了10年時間引領BFI成為全美第二大固廢公司的位置，然而因為不接受公司CEO大力發(fā)展垃圾回收行業(yè)的決定，離開公司并于1994年擔任UW的CEO。Drury僅花了3年時間，通過1995年的5次大型收購，以及1996年的30次小型收購，將公司的營業(yè)收入從1994年的434萬美元大幅增長至1997年的26億美元，增速高達598倍。

3） WM，重整旗鼓后實現(xiàn)騰飛

并購，意料之外，情理之中

UW在1998年正式提出的并購意向出乎大多人的預料。雖然WMI在1997年虧損11.8億元，但其營業(yè)收入和市值仍是當之無愧的固廢老大；而UW在固廢行業(yè)排名第三，營收更是只有WMI的不到1/3。但是我們認為，以下三個因素促使了這次并購的成功。

利潤，利潤！

高營收和高市占率彰顯了公司的龍頭地位，但是對于董事會和股東來說，最核心的始終是利潤。公司從1992年以來利潤逐年下滑，多元化業(yè)務發(fā)展的模式并沒有給公司帶來預期的利潤，在搶占市場的同時，虧損逐年加劇，并于1997年達到11.8億美元的歷史最高值。反觀UW，在核心業(yè)務高速成長的同時保持了高利潤率，1997年的267萬美元凈利潤達到歷史新高，也是當年美國最賺錢的固廢公司。

管理層的差距

WMI的創(chuàng)始人H.Wayne Huizenga和Buntrock帶領公司通過100余次收購成功登上美國固廢公司之巔。當Huizenga于1984年離開公司后，Buntrock大力發(fā)展其他業(yè)務和海外市場，帶領公司持續(xù)發(fā)展為全球第一的固廢公司。

然而當Buntrock于1996年退休后，公司在短短2年間更換了多達4次CEO，管理層的紊亂帶來決策的混亂，公司利潤持續(xù)走低。在WMI內患重重的同時，UW卻在Drury 1994年上任后飛速發(fā)展，營業(yè)收入和凈利均實現(xiàn)階梯式增長。Drury曾在WMI的競爭對手BFI公司任職總裁達10年之久，對WMI可謂知根知底。WMI新CEO Robert Miller上任伊始，Drury便通過電話形式詢問了并購的可能性，開啟了并購的操作。

丑聞的刺激

WMI于1998年2月公布了震驚全美的虛增利潤丑聞，公司承認在1992年至1997年前三個季度，通過改變折舊方法，混淆資本性支出與收益支出，利用收購隨意計提環(huán)境準備，以及少計其他準備等方法，虛增稅前利潤總額達14.3億美元（SEC通報數(shù)字），虛報比例近50%。公司同時宣布將在1997年計提17億美元的資產減值準備，這也是當時全美最大的利潤操縱舞弊案。丑聞被揭露后，公司的名譽瞬間跌入谷底，帶給UW趁虛而入的絕好機會。

兩家公司于1998年正式合并。合并后的CEO由原UW的CEO Drury擔任，名稱保留原WMI名稱，WM在美國固廢市場的占有份額也增長至20%，公司開始了第二輪的發(fā)展。

合并后的發(fā)展，還是收購

合并后的WM，先要處理好WMI留下的各種隱患。公司花了一年的時間，處理好了虛增利潤的丑聞，兩個公司合并后業(yè)務的重組及人員的更迭后，在1999年底開始了新一輪的收購計劃。

合并后的WM并沒有完全擯棄原WMI的收購思路，在原有垃圾收運轉運的基礎上，利用公司在危廢和垃圾焚燒、回收領域既有的基礎，重新拓展以上領域；同時，公司也在積極謀求轉型，將目光鎖定新興業(yè)務市場。WM的收購策略分為以下兩種：

一是收購大體量的核心業(yè)務。 公司核心業(yè)務在美國已占據(jù)領先地位，合并后，公司先是迅速拿下了BFI（全美第二大固廢公司）的加拿大全部業(yè)務，緊接著又收購了全美第九大固廢公司Eastern Environmental Services。公司在穩(wěn)固開展自有優(yōu)勢垃圾收運業(yè)務的基礎上，先是在1999年收購公司垃圾焚燒領域支柱Wheelabrator的剩余33%股權，隨后分別在2011年、2013年收購全美最大的固廢第三方服務運營商Oakleaf Global Holding和私營回收公司Greenstar，穩(wěn)固提高公司在垃圾收運、垃圾轉運、以及垃圾回收等核心業(yè)務上的領先地位。

公司的收購之路也并不是一帆風順，公司曾在2008年兩次試圖收購當時全美第二大固廢公司的Republic Services（以下簡稱RSG）未果，并在當年10月宣稱因金融危機而放棄收購意圖。

值得注意的是公司發(fā)起收購的時間。2008年6月23日，RSG宣布將與Allied Waste合并，而當時Allied Waste和RSG分別是美國第二、第三大固廢公司。消息宣布后一個月內，WM就向RSG提出了收購要約，但未能實現(xiàn)。

二是收購專業(yè)化的新生業(yè)務。 隨著固廢傳統(tǒng)市場業(yè)務趨于飽和，公司也在積極求變。一方面，公司利用自有團隊積極研發(fā)已有業(yè)務的轉型，另一方面，公司先后在2009至2016年，通過多次收購成熟的專業(yè)化新生公司，拓展了醫(yī)廢、有機垃圾、建筑垃圾、電子回收等市場，并取得了一定成績。需要注意的是，公司的以上收購雖涉及不同細分領域，但核心觀念一致，即加大資源回收再利用，這也契合美國固廢市場的轉型，進一步優(yōu)化完善固廢處理全產業(yè)鏈發(fā)展。

價格領袖是指經由同業(yè)的龍頭公司現(xiàn)行制定產品某一期間內的價格后，其它公司根據(jù)制定的價格，就其同質產品確定其價格。行業(yè)的競爭對手如果期望維持已有的市場份額，只能與領先公司制定的價格相匹配。WM在通過兼并收購占據(jù)統(tǒng)治性的市場份額后，利用龍頭地位果斷選擇了支配型價格領先策略，進一步通過“收益導向策略”、“合并重組”、“剝離不良資產”這三項舉措的實施維持其價格領袖的地位。

1） 收益導向，價格領先的核心決策

WM采取了能夠保障利益相關者的“收益導向策咯”，該策略把關注點更多放在收益而不僅是產出量上。在市場增長放緩，公司對營業(yè)收入預估不樂觀的情況下，公司認為如果單純追逐產量，有可能導致在原有業(yè)務增量不足的情況下，不得不通過降低價格的方式以期獲取新生業(yè)務產量，而這種以低價換產量的方式與公司一貫的經營理念背道而馳。比起單純看到產量的增加，WM更期望得到公平的價格和合理的市場份額。

公司在1998年底合并后便堅決的采用了收益導向策略來優(yōu)化公司業(yè)務結構，首當其沖調整的便是海外業(yè)務。北美外業(yè)務是助力公司成為全球最大固廢公司的核心驅動之一，為公司帶來了可觀的營業(yè)收入。但是隨著競爭的逐步加大，北美外業(yè)務的營業(yè)利潤逐步下滑。公司僅用2年時間便基本完成了海外業(yè)務的剝離，這一切還是發(fā)生在美國和加拿大營業(yè)收入同步下滑的基礎上，可見公司的決心。更值得稱道的是，2年間公司營業(yè)利潤實現(xiàn)了明顯增長，股價也隨之走高，充分體現(xiàn)出了收益導向策略的成功之處。

2） 合并重組，核心在于減少支出

公司在發(fā)展過程中共經歷過兩次大規(guī)模的合并重組，一次發(fā)生在1998年因并購引起的合并重組，前文已有描述，在此不再贅述；另一次則發(fā)生在金融危機后，而這次半主動半被動式的合并重組，也給公司后續(xù)的發(fā)展提供了有利保障。

2009年1月，全球經濟危機迫使公司進行進一步的裁員與重組。公司一方面通過大規(guī)模裁員實現(xiàn)長期的成本節(jié)約和避免養(yǎng)老金負債，另一方面通過合并業(yè)務提高收集業(yè)務線路的生產率來應對經濟危機期間造成的產量下降。在WM的實地業(yè)務中，市場區(qū)域的數(shù)量從45個減少合并到25個，公司員工數(shù)量也從2008年的45900減少到2009年43400個。本次重組為公司未來每年節(jié)省了近1.2億美元。

3） 剝離不良資產，輕裝上陣更有活力

剝離不良資產，一方面可以令公司充分聚焦核心主業(yè)，另一方面也與公司收益導向的原則相匹配。在固廢市場增長放緩的大背景下，公司先后在2006年至2008年和2014年兩個階段進行了較大規(guī)模的不良資產剝離。

第一次剝離起始于2006年，WM于2015年三季度開始提出剝離盈利能力差的核心業(yè)務以及非核心業(yè)務資產的議題，并于2006年正式執(zhí)行。公司在2007年主要剝離了公司的東部盈利能力較差的資產，出售資產收益0.33億美元。次年剝離了南部盈利能力較差的資產，出售資產收益為0.29億美元。公司的營收規(guī)模雖因資產剝離而略有下降，但毛利水平回歸到了30%以上的歷史高位。

第二次剝離則發(fā)生在2014年，公司退出了對中國市場的股權投資，同時剝離了全資子Wheelabrator公司以及全部的垃圾焚燒業(yè)務。

公司在2009年8月，通過其子公司Wheelabrator對上海環(huán)境集團（上海城投的全資子公司）進行了40%的股權投資，同時持續(xù)提供技術服務，以期打開中國廣闊的垃圾焚燒市場。

然而，隨著中國GDP增速自2012年起逐步放緩，固廢市場的成長趨勢也有所緩解。雖然中國對于固廢業(yè)務的需求和服務價格的增長是公司極為看中的，但是同時也會面臨兩方面的問題：一是中國固廢市場競爭激烈，WM作為外來者并不具有太多優(yōu)勢；二是固廢行業(yè)的前期拓展需要長期且大量的投資來推動基礎設施項目的落地，更多業(yè)務的開展和市場份額的擴張，有違公司聚焦北美主業(yè)的核心理念。所以公司在2014年正式退出了中國市場。

對Wheelabrator業(yè)務的剝離則屬意料之外，情理之中。Wheelabrator作為公司綠色能源業(yè)務的核心子公司，長期為公司提供穩(wěn)定的收益和現(xiàn)金流。截止2014年，Wheelabrator共有15個垃圾焚燒發(fā)電廠和4個獨立電廠，年均垃圾焚燒量達740萬噸，年均發(fā)電能力達768兆瓦，在全美垃圾發(fā)電行業(yè)處領先水平。然而隨著垃圾發(fā)電行業(yè)的增速放緩，Wheelabrator自2010年起營業(yè)收入持續(xù)走低，營業(yè)收入占比也由巔峰時的6.1%下滑至5.0%。WM為了獲得更充裕的自由現(xiàn)金流，可以對公司的核心固體廢棄物業(yè)務進行進一步的投資布局，在2014年以13億美元的交易對價將Wheelabrator進行了出售剝離。

進一步分析，Wheelabrator營業(yè)收入走低的核心因素是垃圾焚燒發(fā)電上網電價的持續(xù)下跌。再加上Wheelabrator原來簽訂的數(shù)個高于現(xiàn)上網電價的長期合同到期，需要按現(xiàn)行電價重新續(xù)簽，公司認為Wheelabrator已無法為公司提供穩(wěn)定的收益，并在2013年確認了高達4.83億美元的商譽減值，隨后于2014年宣布剝離Wheelabrator的全部業(yè)務。

公司的第三項策略是探索差異化路線。隨著傳統(tǒng)固廢市場的日益成熟，公司開始在新生業(yè)務上發(fā)力。在保持傳統(tǒng)收集/轉運業(yè)務上體量和優(yōu)勢的同時，公司積極在綠色能源、特殊垃圾回收、以及太陽能研發(fā)等新生業(yè)務領域進行拓展。

1） “Single Stream”發(fā)展穩(wěn)固公司龍頭地位

公司最為知名且成功的創(chuàng)新便是“Single Stream”回收。早在1990年初，公司便開始了“Single Stream”的市場研究?！癝ingle Stream”有很多優(yōu)點，它可以減少垃圾車運輸時間和成本，減少人工勞力，提高居民回收熱情，最重要的是它可以有效提高垃圾回收量多達40%。公司一直在擴大“Single Stream”的使用力度，截止2016年， 公司運營的96家回收廠中有43家使用“Single Stream”，占比近45%。

2）沼氣—天然氣，新工藝帶來新收益

公司一直走在廢物能源化利用的前列。公司在1980年建成了美國第一個商業(yè)化垃圾焚燒發(fā)電廠，并于1990年領先研發(fā)了填埋沼氣發(fā)電的技術。截止2009年，公司的填埋沼氣發(fā)電量占全美國填埋沼氣發(fā)電量的60%之多，可見其在填埋沼氣利用的市場霸主地位。

在此基礎上，公司也在領先研究填埋沼氣—天然氣的市場化進程。公司先是于2005年在加州建立了全球最大的填埋沼氣—LNG處理廠，隨后分別于2014和2016年在俄亥俄州和伊利諾伊州建立了兩座填埋沼氣—壓縮天然氣處理廠。上述天然氣的產出在兩方面得到利用：一是用于公司自有的垃圾收集車（40%），二是進入天然氣管網銷售，在降低公司運營成本的同時也提供了一定營收。

3） 電子回收和上門回收的有機結合

固廢處理的源頭來自于固廢收集。公司依靠其在傳統(tǒng)固廢收集/轉運上的龍頭優(yōu)勢，在收集物的種類和方式上進行了優(yōu)化：種類上，電子廢物的分類化收集成為公司突破口；方式上，一站式上門回收成公司革新點。

電子廢物回收

電子廢物（手機、硒鼓、電腦等）隨著科技進步的發(fā)展呈大幅上漲趨勢。不得當?shù)奶幚黼娮訌U物會造成嚴重的環(huán)境污染。公司通過整合原有家居用品的回收市場，將電子廢物回收業(yè)務合并，形成了“產品回收集團”?！爱a品回收集團”通過郵寄小件，再銷售，以及拆解再利用等三方面業(yè)務實現(xiàn)了電子廢物的回收和再利用。在此基礎上，公司通過與高級別的第三方處理中心合作，將該項業(yè)務拓展到加拿大，真正實現(xiàn)了北美地區(qū)的電子廢物回收全覆蓋。

上門回收

在電子廢物回收業(yè)務加速發(fā)展的同時，其他危廢處理也是公司關注的重點。公司的“At Your Door Special CollectionSM”正是專門為居民用戶處理危廢而推出的一站式服務。包括車用產品、電池、園林化學物質、特別是熒光燈等危廢均可通過公司專用的危廢收集車上門收取。公司的固廢收集車（包括危廢）也是公司的一大亮點，截止2016年，已有多達18500輛使用天然氣驅動，在為環(huán)保服務的同時也真正做到了自我環(huán)保價值的體現(xiàn)。

在維持傳統(tǒng)回收行業(yè)市場領先地位的同時，公司積極拓展其他領域回收，先后在建筑垃圾和有機垃圾（包括餐廚和庭院垃圾）領域實現(xiàn)突破，成功占據(jù)一定市場份額。

建筑垃圾

早在2000年初，公司便積極發(fā)展建筑垃圾的回收工作。公司在2009年至2014年間，通過10余家建筑垃圾回收廠占據(jù)了穩(wěn)定市場份額，建筑行業(yè)的季節(jié)性高峰特性也為公司在夏季的營業(yè)收入做出了可觀貢獻。而在2011年，公司又創(chuàng)新式的推出了“分散回收跟蹤工具”，通過跟蹤使用在工程中的重復利用建筑材料，幫助工程項目方更好地完成綠色建筑的目標。截止2015年，通過跟蹤工具的幫助，已有多達 41萬噸的建筑垃圾得到回收或再利用，比2013年的37萬噸增長10%。

燃煤電廠的飛灰收集也是公司關注的重點。美國的燃煤電廠如今采用“活性炭注入法”用以去除廢氣中的汞元素，而使用后的活性炭會隨飛灰一起排出。對于一般飛灰，普遍做法是回收利用于混凝土中，但夾雜活性炭的飛灰由于碳含量增多，會對混凝土的耐久性有較大影響。公司通過新研發(fā)的“Carbon BlockerSM”飛灰回收系統(tǒng)，通過一次性安裝在燃煤電廠后，利用液相化學和散裝粉體處理的方法對燃煤電廠的飛灰進一步處置，提高其本身的質量后再行回收利用于混凝土生產中，以保證混凝土本身的耐久性。隨著“活性炭注入法”在美國燃煤電廠的推廣，公司在2012年研發(fā)的系統(tǒng)在2015年的處理飛灰量達100萬噸，收入相較2012年已翻4倍，成為公司另一個可觀的業(yè)績增長點。

有機垃圾

公司的有機垃圾技術研究始于2008年，通過成功試點及推廣，公司的有機物回收處理廠從2008年的單廠試點運營增長到2011年的36個投產使用，有機垃圾處理量從2010年的125萬噸增長到2011年的250萬噸，1年內便實現(xiàn)了翻倍增長。

公司還在傳統(tǒng)堆肥處理有機垃圾的基礎上進行了新技術的研發(fā)。公司在2013年新研發(fā)的有機廢物集中回收系統(tǒng)(CORe)，通過對商業(yè)食物垃圾的處理，制成泥漿后送至污水處理廠的厭氧消化池，可以提升多達70%的厭氧消化的能量產生量。公司在2015年已有3家處理廠使用CORe系統(tǒng)處理8000噸的商業(yè)食物垃圾，未來仍有擴張計劃。

為了更好的探索我國固廢行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，我們選取在垃圾焚燒領域領先全球的日本，在資源回收利用領域首屈一指的德國，以及在固廢綜合利用上領先我國的美國等三個國家的固廢行業(yè)從多方面進行對比，找不足，尋優(yōu)勢，為我國固廢行業(yè)的發(fā)展起到借鑒。

美國、日本、德國同為全球領先的發(fā)達國家，早在二十世紀90年代便實現(xiàn)了100%垃圾清運率，所以它們的垃圾產生量也是他們的垃圾清運量。美國垃圾清運量從二十世紀90年代起仍在持續(xù)增長，目前維持在2.3億噸左右；德國垃圾清運量偶有波動，基本維持在5千萬噸；日本垃圾清運量更是從1990年的5千萬噸減少到2015年的4千萬噸左右。中國垃圾清運量伴隨著經濟高速發(fā)展，在2001年起計入縣城垃圾清運量后達到2億噸水平，總量和美國持平并在2012年實現(xiàn)超越，成為全球垃圾清運第一大國。

增速方面，美國近30年間雖持續(xù)增長，但復合年均增速不足1%；德國基本實現(xiàn)固廢0增長；日本更是從2000年起連年實現(xiàn)固廢負增長。中國近30年復合年均增速略超5%，近7年基本維持在4%左右。按照《“十三五”全國城鎮(zhèn)化生活垃圾無害化處理設施建設規(guī)劃》，預計到2020年中國垃圾清運量將達4億噸，未來4年年均增速有望持續(xù)超10%。

年度人均垃圾產生與清運量與經濟發(fā)展水平正相關。美國常年保持在700千克/人?年以上，位居全球之首。德國稍次，近十年恢復到600千克/人?年水平。日本率先提出3R（減少原料、再利用、資源回收）的固廢處理標準并堅持執(zhí)行，近20年來人均垃圾清運量已減至300千克/人?年左右。中國雖然總垃圾清運量已位居全球第一，但人均垃圾清運量距其他三國尚有不小距離，隨著城鎮(zhèn)垃圾清運率的進一步提升，以及農村垃圾產生及清運量的進一步提升，中國環(huán)衛(wèi)市場存在較大空間。

固廢行業(yè)的發(fā)展，基本是逐漸完善固廢最大化利用產業(yè)鏈的過程。德國和日本作為目前領先的翹楚，固廢行業(yè)發(fā)展已較為成熟，在固廢綜合管理及利用方面屬國際領先水平。而因兩國地理情況、文化差異等因素的不同，它們在利用方式上也存在明顯不同。日本的主流固廢處理方式是垃圾焚燒，焚燒處理率常年維持穩(wěn)定，2016年達78%；德國的主流固廢處理方式則是回收利用，回收利用率從1993年的不足30%增長到2016年的66%。兩國在固廢行業(yè)發(fā)展上有著共同的特點—“去填埋化”。哪怕是衛(wèi)生化填埋，也存在占用土地資源，垃圾能源利用率較低等缺點。日本的填埋處理率持續(xù)降低，自2008年起已低于2%；德國更是在2009年基本實現(xiàn)了垃圾0填埋。

美國在經歷了1980—2000年期間大規(guī)模的“去填埋化”后，近年來固廢處理方式較為穩(wěn)定，填埋仍是其主流處理方式，2014年占比近53%，垃圾焚燒和回收利用占比分別為13%和34%。由于垃圾焚燒有著處理成本較高，領避效應等不利因素，該處理方式恐較難在美國進一步發(fā)展?；厥绽媚壳半m因分揀環(huán)節(jié)成本較高，導致近年來在美國的發(fā)展速度有所放緩，但是我們認為，隨著垃圾分類觀念的進一步普及，和龍頭企業(yè)市場化力度的進一步加大，美國回收利用處理占比有望進一步提升。

與以上發(fā)達國家相比，垃圾焚燒和縣城垃圾無害化處理是我國生活固廢處理行業(yè)近兩年的發(fā)展趨勢，而精細化處理則是固廢行業(yè)的未來發(fā)展目標。我國的城市垃圾無害化處理率經過近幾年的發(fā)展，在2016年達到96.68%，完成2020年100%目標可期，而縣城垃圾無害化處理率在2016年為85.22%，已提前完成“十三五”目標，但距100%無害化處理率仍存在一定距離。處理方式方面，隨著無害化處理量的增長，我國的垃圾填埋量和垃圾焚燒量均實現(xiàn)了快速增長，垃圾焚燒占比也在政府的大力支持下穩(wěn)步提升，2017年已達41%，完成2020年50%目標同樣值得期待。

縱觀美國、德國、日本的市政垃圾收費方式，雖然在各個國家的具體地區(qū)略有不同，但其根本原則都是“pay as you throw”，即垃圾計量收費制度。這個制度的核心理念是“誰污染、誰負擔”，即要求垃圾產生者根據(jù)垃圾的產生量（重量或體積）為單位進行付費，在一定程度上減少了政府在垃圾清運環(huán)節(jié)的支出。以美國為例，目前實施垃圾計量收費制度的1200個城市，每戶居民根據(jù)當?shù)卣?/strong>實施細則需繳納40~50美元/月的垃圾清運費用。

中國目前的市政垃圾清運的收費制度由2002年發(fā)布的兩個文件《關于實行城市生活垃圾處理收費制度促進垃圾處理產業(yè)化的通知》和《關于推進城市污水、垃圾處理產業(yè)化發(fā)展的意見》而起，其中要求各省市結合實際情況制定相應的額收費管理辦法和實施細則，但是實施情況并不理想，收費制度的強制性和規(guī)范性有較大欠缺，征收率普遍偏低，少量的征收也遠無法覆蓋垃圾清運成本，政府財政支出負擔日益加重。

但是 隨著垃圾分類和垃圾清運市場化進程的逐步完善，我們認為未來中國有可能參照以上發(fā)達國家的收費模式。 在2017年12月20日住建部發(fā)《關于加快推進部分重點城市生活垃圾分類工作的通知》（以下簡稱“通知”）中，明確提出要“完善生活垃圾收費政策，逐步建立差別化的收費制度，實現(xiàn)按量收費。”日前，廣州市作為第一個“吃螃蟹”的中國內地城市，《廣州市生活垃圾分類管理條例（草案）》已提請市人大審議，其中首次提出了按照“多產生多收費”等多項原則進行收費。

垃圾分類和按量收費的有效結合，可有效帶動我國固廢行業(yè)的未來發(fā)展。“通知”中同時明確，2018年3月底前，北京、天津、上海等46個重點城市要出臺生活垃圾分類管理實施方案或行動計劃，明確年度工作目標，細化工作內容，量化工作任務。垃圾的有效分類一方面可以極大提高垃圾回收利用率，減少垃圾填埋處理率，另一方面可以有效解決我國垃圾混合導致的水分高、熱值低、燃燒產生有害物質多的三大問題，進一步提高垃圾焚燒的效率。

我們認為，如果我國未來全面推廣垃圾計量收費制度，從傳統(tǒng)的政府付費轉變?yōu)槭褂谜吒顿M，政府一方面可以提高居民從源頭實施“固廢減量化”的積極性，同時促使垃圾分類的有效開展；一方面可以減少政府的財政支出負擔，優(yōu)化投資結構；更重要的是，垃圾計量收費制度或將從根本上改變我國環(huán)衛(wèi)市場的發(fā)展模式，從原來的政策驅動轉變真正的市場驅動，極大推動環(huán)衛(wèi)市場化進程的發(fā)展，也將進一步催生市場集中度的提升，比肩WM的固廢龍頭將應運而生。