企業(yè)成不成，全靠創(chuàng)始人；事業(yè)成不成，全靠接班人。 當(dāng)前，環(huán)保行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)正面臨“交班難”的問題，這是一個(gè)行業(yè)共性問題。很多環(huán)一代在為這事頭疼，也有很多資本在盯著這事兒。 古往今來，交班是大事、難事，稍有差池就可能基業(yè)不保，這事兒在歷史上有種種前車之鑒： 有敵不過歷史規(guī)律的，如“挾天子以令諸侯”中的那位末代天子，有敵不過人心難測(cè)、臣強(qiáng)主弱的，如司馬氏奪曹，有敵不過造物主捉弄的，劉皇叔打了一輩子仗，卻在關(guān)鍵一炮上打偏了，接班人最終也沒能扶得起來……
當(dāng)然也有成功的案例，但奇怪的是歷史上交班這事兒失敗的比成功的多太多了，可見交班之難。 過去30多年，第一代環(huán)保創(chuàng)業(yè)者艱難地走過了篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)歷程，完成了環(huán)保事業(yè)奠基者的使命。這是我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的第一個(gè)階段，期間產(chǎn)生了不少優(yōu)秀的環(huán)保企業(yè)和企業(yè)家。 這兩年，這些環(huán)保前浪們艱苦創(chuàng)業(yè)的回憶錄屢屢出現(xiàn)在各種媒體報(bào)道中，我就感覺到環(huán)保企業(yè)交班這事兒要來了，這也意味著一批80、90的環(huán)二代將橫空出世。 一代人做一代人的事，人世代謝是發(fā)展的重要推動(dòng)力，交接班是件必須要做且要做好的事兒。 30多年的時(shí)間，60后的環(huán)保前浪們正好在退休前后的年紀(jì)，交班或者培養(yǎng)接班人就在眼前。 交班本身就難，而環(huán)保企業(yè)的交班又有其獨(dú)特性，這就使環(huán)保民企交接班變得更加棘手了，所以這事兒不可不慎重、不可不細(xì)細(xì)思量。 竊以為環(huán)保企業(yè)的交接班至少要考慮到如下幾個(gè)重要問題： 需要強(qiáng)調(diào)的是，本文所指交班問題是對(duì)民企而言，并不包含國企，因?yàn)閲蟮慕唤影嗍窃诮M織內(nèi)按規(guī)章平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)的，是另外一碼事兒。 至于當(dāng)前民企的交班，有一個(gè)非常棘手的緊前問題——交給兒子還是國企爸爸？
因?yàn)橐粋€(gè)扎心的事實(shí)是，在過去幾年的債務(wù)風(fēng)暴中，有相當(dāng)一部分企業(yè)為了度過危機(jī)已經(jīng)把“班”交到了國企手上。 時(shí)代更迭使然，誰也無能為力。在大破大立的變革中，隱藏著對(duì)一波人的機(jī)會(huì)，也一定隱藏著對(duì)另一波人的毀滅。 而比這個(gè)扎心的事實(shí)更扎心的是，在當(dāng)前國央企主宰天下的行業(yè)趨勢(shì)下，已經(jīng)產(chǎn)生了一種廣泛的影響——幾乎所有的民企都在思考與國企的綁定問題，因?yàn)檫@是當(dāng)前環(huán)境下決定很多企業(yè)生死存亡的問題。 目前已經(jīng)有一部分企業(yè)引入國資、選擇和國企捆綁。 而環(huán)保民企一旦捆綁，交班一事要么盡歸國企，要么會(huì)變得更加復(fù)雜，環(huán)二代也就不好接班。 而如果不綁定且交班環(huán)二代，在當(dāng)前的環(huán)境下，環(huán)保民企就要面臨外部強(qiáng)手林立和內(nèi)部交接班震蕩的雙重壓力，不得不說這一屆的環(huán)二代不好當(dāng)，順利接班幾乎不可能。 也有業(yè)內(nèi)資深人士表示，在當(dāng)下交班本身就不合時(shí)宜，以時(shí)局來看，當(dāng)下是很好的培養(yǎng)歷練的時(shí)機(jī)，環(huán)一代到了年齡也得挺著。 因?yàn)樵诮缓唾u的問題下是一個(gè)所有民企都不愿意面對(duì)的現(xiàn)實(shí)——即當(dāng)前的行業(yè)格局和營(yíng)商環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大改變，生意不見得比從前好做，甚至是更難做了，一代都未必玩得轉(zhuǎn)，更何況二代，這幾乎是所有環(huán)一代始料未及的。 在交和賣的選擇上，必然會(huì)有一些企業(yè)適合選擇后者，而剩下的才是要交班的企業(yè)，但盡管選擇交班也難掩勉力而為的尷尬。 環(huán)保事業(yè)是否為環(huán)二代志向所在 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，鼓勵(lì)作為新鮮血液的環(huán)二代接班本是好事，可以在一定程度上促進(jìn)行業(yè)的更新。 但是從真正有益地推動(dòng)這件事情來講，要直面其中的問題，只一味的鼓動(dòng)只會(huì)適得其反、甚至誤導(dǎo)他人。 最近聽到了不少糟糕的接班案例，實(shí)在惋惜，所以青山研究院研究了這一共性問題，并寫了這篇文章。 在交接班過程中，有很多問題要注意，其中，接班人是否真想干環(huán)保是決定交接班能否成功的核心因素，因?yàn)橹静辉诖?、趕鴨子上架終究是難有善果的，這樣的案例不勝枚舉。
環(huán)一代奮斗終生打拼出來的事業(yè)，希望將其傳承下去，這在情理上可以理解，但有時(shí)候真正適合傳承的人并非其子女。 歷史上，一些人本來能當(dāng)個(gè)好木匠、好畫家、好藝術(shù)家的，但是因?yàn)槌錾碓诘弁跫?，最后硬被推上了皇位，做了一個(gè)昏君，這樣的事在過去比比皆是、在當(dāng)下時(shí)時(shí)冒出。 在網(wǎng)上有一種論斷，“一代工程，二代金融，三代藝術(shù)”，這確實(shí)是很多家庭發(fā)展的縮影，此觀點(diǎn)雖然不具有充分的科學(xué)性，但可以做為判定二代是否愿意傳承家業(yè)的一個(gè)參考。 而對(duì)于環(huán)一代，這是一個(gè)關(guān)乎企業(yè)能否得到傳承以及后代能否得到人生的重大問題，實(shí)在需要慎思。 如果是打心底里愿意，那自然最好，如果是被強(qiáng)推著上位，則未必能如愿以償。 這一點(diǎn)或可參考柳傳志的案例，他把企業(yè)傳給了自己的門徒，也并不妨礙柳氏子弟在各自的事業(yè)上有所建樹，因?yàn)槠鋫鞒械氖欠椒?、思想?/span>
交接班是一個(gè)過程，不同于國企的換代，民企的交接班大多是在兩代人之間進(jìn)行，之間隔著二三十歲的年齡差，這就必然要面臨一個(gè)思想隔閡的問題。 兩代成長(zhǎng)于不同的時(shí)代，面向著不同的未來，腦子里面裝著不一樣的思想，同在一個(gè)屋檐下，未必能尿到同一個(gè)壺里面。比如，兢兢業(yè)業(yè)的前首富王健林和他流連于江山和美人之間的兒子。 解決這一問題需要交接班的雙方在兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)： 一是兩代人的思想如何過渡銜接，二是融合出來的思想是否適應(yīng)企業(yè)在新階段的發(fā)展需要。 這兩點(diǎn)都不容易做好，需要雙方都誠懇用心，二代要吸收一代的經(jīng)驗(yàn)和精神，一代要傾聽二代的想法，這豈不是“強(qiáng)人所難”？ 除兩代人的隔閡外，環(huán)保企業(yè)的交接還要面對(duì)兩個(gè)時(shí)代的隔閡。 時(shí)代變革日新月異，過去幾年環(huán)保行業(yè)發(fā)生了躍變式、重構(gòu)式的變革，行業(yè)境遇早已是時(shí)過境遷，在這場(chǎng)巨變中，所有環(huán)保民企都需要重新找感覺。 國央企進(jìn)來后，環(huán)保民企原來的生態(tài)位早已支離破碎，而在新的生態(tài)位中，民企的生存空間已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前。 這就意味著不管誰來接班都面臨此問題，而對(duì)于橫空出世的環(huán)二代則難上加難。 另外，我國當(dāng)前的環(huán)保行業(yè)絕非光鮮亮麗的行業(yè)，甚至還有些“土里土氣”，且從業(yè)者年齡層次偏高，這就意味著進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，環(huán)二代或者年輕一代就要和一幫大叔、大哥們共事，在這個(gè)過程中必然也要面臨思想、思維差異的問題。 總體而言，接班的環(huán)二代進(jìn)入的將是一個(gè)看起來老舊的行業(yè)，且在國有化大行其道的趨勢(shì)下，這個(gè)行業(yè)可能會(huì)變的更加沉悶。 所以，如果這些隔閡無法破除，環(huán)二代接班環(huán)保企業(yè)將是一件非常難受的事。
在什么層面交班是決定交接班能否成功的另一個(gè)重要因素，但也是很容易被忽視的。 很多時(shí)候，人們錯(cuò)把企業(yè)傳承搞成了財(cái)產(chǎn)繼承，一旦這么搞了，最終往往是企業(yè)貶值的速度比貨幣還要快。 因?yàn)槠髽I(yè)傳承和財(cái)產(chǎn)繼承是兩個(gè)概念，是兩個(gè)層面上的交接班，前者比后者更復(fù)雜更折騰，后者比前者更簡(jiǎn)單更舒服。 一個(gè)企業(yè)是一個(gè)企業(yè)家打拼了一生的結(jié)果，是傾注了心血和感情的，所以更多的時(shí)候更愿意傳給后人，這是能夠理解的。 這就需要在更深層次上把企業(yè)交到下一代手上，對(duì)這個(gè)人進(jìn)行培養(yǎng)，而這件事的難度不亞于創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)。 早做準(zhǔn)備并耐心培養(yǎng)，這是環(huán)一代要做到的，切不可草草了事?？梢哉f培養(yǎng)一位合格的接班人是每一位企業(yè)家最終必須要做的事兒，這就是做一個(gè)企業(yè)家的使命，很多時(shí)候是沒有止境的。 說到層次，就不得不說在思想層面的傳承。在更深的意義上講，這是最應(yīng)該被傳承的，你看歷史上那些高明的建功立業(yè)者最終都選擇把自己的人生智慧傳了下去，而不是爵位。 而所有作為一代成事兒的這些人，也都在這樣那樣的人身上得到過可貴品質(zhì)的傳承，試看成績(jī)顯著于世的猶太商人。 一個(gè)環(huán)保企業(yè)主的基本素養(yǎng) 成為一個(gè)合格的環(huán)保企業(yè)主，要具備哪些素養(yǎng)？ 前幾日，就這一問題請(qǐng)教過一位成功的創(chuàng)業(yè)者，他對(duì)我的提問先是停頓了一下，然后說“這是一個(gè)說不清、也沒法通過說教來搞清楚的問題，要上手、在做的過程中磨練、領(lǐng)悟?！?/span> 但是，在和他的聊天內(nèi)容還是能梳理出來了幾個(gè)要點(diǎn)，很是可以作為參考： 一是要懂人。要懂人，才能跟各種人打交道，公司內(nèi)部的人、外部的人，上面的人、下面的人，做銷售的人、搞技術(shù)的人，年紀(jì)大的人、年紀(jì)輕的人，男人、女人……都要懂，因?yàn)槿魏螘r(shí)候，成事的關(guān)鍵都在于人，識(shí)人、用人、與人共事，不可不懂人。 尤其是環(huán)保行業(yè)的人，相對(duì)都有著復(fù)雜、曲折、艱難的經(jīng)歷，懂起來比較費(fèi)勁，此功夫非經(jīng)歷過相當(dāng)數(shù)量的閱人經(jīng)驗(yàn)而不可練得。 二是要懂事。一件事緣何起、如何進(jìn)展、會(huì)產(chǎn)生什么影響、關(guān)系到哪些人，都要門清，對(duì)于各種事務(wù)，不一定要把握到量的層面，但一定的把握到質(zhì)的層面。 除事務(wù)之小事外，還要懂趨勢(shì)、方向、戰(zhàn)略等大事，比如在前兩年的債務(wù)風(fēng)暴中栽了跟頭的企業(yè)，就是因?yàn)闆]有考慮經(jīng)濟(jì)規(guī)律的大事。 三是懂管理。既然是接班人，也就是一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，這就要求你要有狼頭的眼界和思維，同時(shí)要具有組織團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣的能力。 一朝天子一朝臣，二代接班后，不可避免地要組建新的團(tuán)隊(duì)，這就要做好老臣和新臣的調(diào)和，借鑒歷史，這也是一個(gè)容易失控的環(huán)節(jié)。 而環(huán)保行業(yè)是一個(gè)不缺人但缺人才的行業(yè)，能夠組建起一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來非常困難。 四是懂國內(nèi)的商業(yè)經(jīng)。中國是個(gè)人情社會(huì)，連商業(yè)也透著這股子味，這里面的門道不可不懂，套用時(shí)髦的說法是“江湖不是打打殺殺，是人情世故”，這種觀念非常不好，但現(xiàn)實(shí)是我們身邊的大多數(shù)已將此奉為圭臬?？梢詫?duì)此持鄙夷態(tài)度，但不可不知。 綜上可知，要成為或者培養(yǎng)一個(gè)合格的環(huán)保企業(yè)主是要修齊各門功課的，遠(yuǎn)不只上面幾項(xiàng)，且這些功課只能在長(zhǎng)期的實(shí)踐中修，絕非一日之功。 一代開疆?dāng)U土、二代繼往開來，這是無數(shù)企業(yè)家最后的愿望，但現(xiàn)實(shí)是古往今來能在這事上圓夢(mèng)者其數(shù)寥寥，所以才有了那句千古慨嘆：生子當(dāng)如孫仲謀。 以環(huán)保產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的形勢(shì)看，不管主觀條件如何，客觀環(huán)境對(duì)交接班而言確實(shí)是不適宜的，不過當(dāng)前是見證歷史大變革的時(shí)候，是適合培養(yǎng)人的。 環(huán)保民企是把班交給兒子還是國企？這是在當(dāng)前環(huán)境下特有的問題，是產(chǎn)業(yè)變革中產(chǎn)生的問題。歷史就是如此吊詭，事業(yè)成于時(shí)代變革，事業(yè)的傳承也要經(jīng)受變革的考驗(yàn)。 關(guān)于如何交接班有很多方案，但是不管什么方案，都要把上述問題考慮到。 來源 | 青山產(chǎn)業(yè)評(píng)論
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