作者：甘振宇、王浩然、劉海楠、邢夢琳、簡依敏、黃映嬌
導讀
國資進軍大潮是近兩年來生態(tài)環(huán)保領域一個最引人注目的現(xiàn)象，頭部民營企業(yè)紛紛尋找國資“避風港”解資金之困，建筑型央企開始更明確的瞄準生態(tài)環(huán)保作為發(fā)展的新賽道，各地成立生態(tài)環(huán)保集團來勢洶洶，生態(tài)環(huán)保行業(yè)格局將自此發(fā)生深刻變化。這些變化的背后，政策對生態(tài)環(huán)保的絕對重視是推動力，政府融資模式變革是催化劑，體現(xiàn)了中央的意志以及地方政府的應對之策。
但不論對于“老玩家”還是“新玩家”而言，這樣的競爭形勢變化意味著行業(yè)還未形成良性競爭的環(huán)境。然而事情還得做，未來五到十年正是需求集中爆發(fā)的最后關鍵時期，企業(yè)需要“在困境中成長”，更要專注腳下，行穩(wěn)致遠，打造項目全生命周期——技投建運的核心能力，做好、做優(yōu)、做多項目才是根本。
國資進軍大潮持續(xù)，生態(tài)環(huán)保行業(yè)格局正在發(fā)生深刻變化
之所以說 “持續(xù)”，是因為早些年就已經(jīng)開始了，而且遠未結束。具體來說，2017年是生態(tài)環(huán)保行業(yè)發(fā)展過程中一個不那么明顯的“分水嶺”，是國資進軍大潮的開始。
從商業(yè)模式來看，分水嶺之前，PPP模式推行正處于火熱狀態(tài)，政府需求得以大量釋放，民營企業(yè)也找到了“用武之地”，BOT、TOT等模式也廣泛推行；而分水嶺之后，PPP模式遇冷(見圖1)，商業(yè)模式再次變得不明朗，企業(yè)發(fā)展陷入迷茫。
從行業(yè)發(fā)展重點來看，分水嶺之前，生態(tài)環(huán)保領域的發(fā)展較為粗放，一些領域的競爭還處于 “跑馬圈地”的階段，項目建設開展如火如荼，拿項目搞建設是重點；而分水嶺之后，已建成項目數(shù)量達到了一個階梯，如何管好、運營好眾多項目逐漸成為企業(yè)思考的重點，與此同時，傳統(tǒng)細分領域的投資需求釋放放緩，行業(yè)從“增量競爭”逐步轉向“存量競爭”。
從競爭態(tài)勢來看，分水嶺之前，行業(yè)中大體量的生態(tài)環(huán)保企業(yè)較少，國企民企同臺競技，競爭還處于較為分散的狀態(tài)；而分水嶺之后，不少頭部民營企業(yè)一方面難以維持過去依靠新增項目高速增長的態(tài)勢，一方面運營跟不上無法提供強勁的現(xiàn)金流，在銀行放貸收縮的大環(huán)境下，資金鏈暴雷，國有企業(yè)憑借強韌的融資能力迅速占位，行業(yè)集中度提升，開啟了國資進軍生態(tài)環(huán)保市場的大潮。
總的來說，國資進軍大潮主要有三大主要表現(xiàn)，除了原有的一些“資深玩家”不斷做大做強外，也有“新玩家”的加入“攪局”。
其一：頭部民營企業(yè)尋找國資“避風港”
據(jù)不完全統(tǒng)計，從2018年開始，頭部環(huán)保民營企業(yè)“投身”國資的趨勢加快，從2018年到2020年，有超過34家民營企業(yè)迎來國資的入股，超過50%的企業(yè)實際控制人變更為國資(見表1)。
在這種現(xiàn)象持續(xù)下，生態(tài)環(huán)保領域的頭部企業(yè)將逐步變成國企主導，在未來10年——行業(yè)走向成熟期的關鍵階段，這樣的變化會逐步固化下來。
其二：建筑央企瞄準生態(tài)環(huán)保新賽道
央企在關系到國民經(jīng)濟命脈的主要行業(yè)和關鍵領域占據(jù)支配地位，而生態(tài)環(huán)保是國家的千年大計，不少央企正把目光瞄準生態(tài)環(huán)保領域，將生態(tài)環(huán)保作為未來發(fā)展的新賽道。據(jù)初步統(tǒng)計，在96家央企中，有超過四成都專門成立了從事生態(tài)環(huán)保業(yè)務或開創(chuàng)生態(tài)環(huán)保業(yè)務的子公司、平臺(見圖2)，例如中交集團下屬中國城鄉(xiāng)控股集團有限公司，中國鐵建下屬中鐵建發(fā)展集團有限公司等，他們對生態(tài)環(huán)保的重視可見一斑。
其三：地方生態(tài)環(huán)保集團紛紛成立，“自帶光環(huán)”
從“十二五”開始，就有地方生態(tài)環(huán)保集團成立，但“十三五”中后期至今頻率明顯變高。例如，初步統(tǒng)計已有超過20家省級生態(tài)環(huán)保集團，大多都是在“十三五”后期成立的，大概每年都會有2——3家(見圖3)。
地方生態(tài)環(huán)保集團戴著地方政府的“光環(huán)”，對區(qū)域內的市場競爭格局帶來重要影響。生態(tài)環(huán)保領域的大多項目是政府作為甲方，跟地方生態(tài)環(huán)保集團是“一家人”，政府有動力將項目交給地方企業(yè)手中，一是地方政府的管控能力、話語權加強，也能更靈活的實現(xiàn)一些地方政府的想法，二是“肥水不流外人田”，能夠提升當?shù)刎斦杖?。但其他競爭方可能處于不利地位?br />
政策的絕對重視和政府融資模式變革是最主要的動因
國資大潮的出現(xiàn)，背后既有推力、有壓力，也有催化劑，站在政策大環(huán)境下就能很好的理解。辰于認為政策對生態(tài)環(huán)保的絕對重視是推力和壓力，推力在于國資體系靠近政策中心，自然要響應政策號召、遵循中央的整體部署；壓力在于中央對生態(tài)環(huán)保問題采取高壓措施，完成生態(tài)環(huán)保指標是地方政府的政治任務；而政府融資模式變化是催化劑，地方債管控和改革以來，地方政府融資渠道受限，財政壓力大，又要完成目標，又要面對缺錢的問題，通過國資體系來解困是一個途徑。
推力+壓力：政策對生態(tài)環(huán)保的絕對重視
2013年出臺的《大氣污染防治行動計劃》(簡稱“大氣十條”)，直指當時嚴峻的大氣污染問題，對空氣指標的改善提出了到2017年的明確指標，國務院與各級省政府簽訂目標責任書，重點行業(yè)的脫硫脫硝除塵改造工程開始轟轟烈烈搞起來；2015年出臺《水污染防治行動計劃》(簡稱“水十條”)，直指水環(huán)境質量差、水生態(tài)受損、黑臭水體等問題，對水環(huán)境質量的提升也提出了到2020年的明確指標。
可以說，這兩個“十條”拉開了中央大力整治生態(tài)環(huán)保問題的序幕，有關生態(tài)環(huán)保的政策出臺自此只增不減。2017年十九大明確指出社會主要矛盾已經(jīng)轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，“美麗”，第一次與“富強、民主、文明、和諧”一起寫入社會主義現(xiàn)代化強國目標，生態(tài)環(huán)保受到重視，“綠水青山就是金山銀山”的理念深入人心，生態(tài)環(huán)保成為政府的底線、紅線。
在落實上，一方面生態(tài)環(huán)保的法律體系加快建設健全，2017年《中華人民共和國水污染防治法》出臺，2018年《中華人民共和國環(huán)境影響評價法》、《中華人民共和國大氣污染防治法》、《中華人民共和國土壤污染防治法》出臺，2020年《中華人民共和國固體廢物污染環(huán)境防治法》，一些區(qū)域性的、探索性的政策更是層出不窮；另一方面，生態(tài)環(huán)保督察行動開展力度也大大加強，2018年針對第一輪督察開展“回頭看”，2019年開展第二輪生態(tài)環(huán)保督察，至今已經(jīng)圓滿完成三批，僅在第二輪第三批督察的8個省份中，就受理了2.9萬件舉報。
可以說，中央建立起生態(tài)環(huán)保的法律框架，以具體的行動計劃來鼓勵、幫助地方政府解決生態(tài)環(huán)保問題，再懸以利劍監(jiān)督地方政府重視生態(tài)文明建設。無論是要做出政績，還是要避免被處罰，生態(tài)環(huán)保都已經(jīng)成為地方政府的工作重點，自然會釋放大量需求，促進生態(tài)環(huán)保行業(yè)的發(fā)展，各大央企國企也嗅到了“商機”，與地方政府一拍即合。
催化劑：政府融資模式變革
盡管重視，但是解決生態(tài)環(huán)境問題需要大量資金，假如地方政府不缺錢，那么把項目交給誰做都差不了太多，有些民企擁有核心技術可能還是更好的選擇，能夠服務的更好。但事與愿違，缺資金實際上是地方政府面臨的大問題。解決途徑只有2個，一是發(fā)債融資，二是吸引社會資本進入——前提是打通商業(yè)模式，能夠從其他途徑來彌補社會資本的前期投入。
發(fā)債融資方便、快捷，但“降杠桿”的財政改革下，中央擔心存量巨大的地方債帶來系統(tǒng)性金融風險，將地方政府各種債務融資渠道進行限制，地方政府一向慣用的地方融資平臺融資受限，地方政府尋找其他“合法”途徑的動力大大提升。
吸引社會資本進入的途徑雖然有美好的前景，但實施起來困難重重，PPP模式是中央提出、鼓勵采用的一種項目融資方式，然而前幾年實施起來出現(xiàn)了不少問題。一是地方政府為了盡快上馬項目，規(guī)劃不清晰不合理，一些項目沒有想清楚未來如何收回前期建設成本，更有一些項目通過固定回報承諾、回購安排、明股實債等方式，借PPP之名，行變相融資之實。如此操作下，一些PPP項目從“香饃饃”變成“燙手山芋”，社會資本開始變得警惕。
因此，地方政府一方面想辦法壓低項目盈利水平降低投入，一方面尋求其他“合法”融資渠道解困。近年來大型生態(tài)環(huán)保企業(yè)的盈利水平逐步下降印證了項目盈利降低的趨勢(見圖)，盈利就幾個點，融資成本極低的大型國企、央企在競爭中處于優(yōu)勢，幾個點的融資成本決定了項目的成與否；尋找融資渠道下，地方生態(tài)環(huán)保集團應運而生，對跨市統(tǒng)籌、投資公益性回報比較差的項目等，將起到積極的作用。
既來之則安之，重要的是解決企業(yè)眼下發(fā)展的問題
然而，不管誰進入誰離開，生態(tài)環(huán)保作為一個體量數(shù)萬億的賽道，該做還得做。只是目前競爭環(huán)境不容樂觀，生態(tài)環(huán)保的大商業(yè)邏輯沒有走通，行業(yè)就難以恢復到良性競爭的秩序，盈利就難以提上去。目前處于“補舊賬”的時期，短期內難以建立從源頭到處置一體的體系，從垃圾分類推行的難度就可見一斑，企業(yè)將長時間面臨如何解決眼下生存發(fā)展的問題。“八仙過海，各顯神通”，生態(tài)環(huán)保行業(yè)未來的主要“玩家”們“神通”各不同，應對之策也自然有所差異。
第一類是傳統(tǒng)民營企業(yè)。根據(jù)前述分析，大多頭部民營企業(yè)在前期“滾雪球”式發(fā)展中，遭遇資金鏈斷裂打擊，投身國資，不過尚有一些民企在技術、管理上較為成功，只是融資成本對企業(yè)的發(fā)展帶來的較大限制，創(chuàng)新是唯一的破局之道，在向智慧化、數(shù)字化轉型的路上，這一類企業(yè)可能更勝一籌。此外，生態(tài)環(huán)保領域本身就有大量的中小企業(yè)參與，這些企業(yè)體量不大，盤踞當?shù)?，如果能夠保持運營盈利，就能夠“活的夠久”，但是在參與增量競爭中不占優(yōu)勢，“有一單做一單”。
第二類是傳統(tǒng)國企。國企身份帶來的競爭優(yōu)勢就是較低的融資成本，另外常年積累的運營經(jīng)驗、管理經(jīng)驗也是優(yōu)勢之一。不過民企遇到的困境傳統(tǒng)國企依然會遇到，一些項目持續(xù)虧損是潛在的風險點，盡快清理這些風險點，“刮骨療傷”亦或“斷臂自救”是必經(jīng)之路。
第三類是新進入的央企。央企有強大的融資能力、工程建設能力，但是面對細分領域眾多的生態(tài)環(huán)保行業(yè)，“不懂行”是一個大障礙，主要面對的問題一是如何選擇合適自身發(fā)展的領域，二是盡快彌補運營方面的短板。這也是為何目前央企進入主要是通過投并購方式。
第四類是地方生態(tài)環(huán)保集團。地方生態(tài)環(huán)保集團“橫空出世”，最大的優(yōu)勢是背靠地方政府不用太多考慮拿項目的問題，但“偏安一方”不代表可以“高枕無憂”，在項目的建設、運營上缺人缺技術缺經(jīng)驗，能否建好運營好手里的項目是最大的挑戰(zhàn)。
總的來說，在項目的“投技建運”四大環(huán)節(jié)，四類玩家能力各有不同。要解決發(fā)展的問題，一是想好方向執(zhí)行好戰(zhàn)略，二就是要根據(jù)自身情況，揚長避短，做強這四大環(huán)節(jié)的能力。
千里之行始于足下，做好、做多項目才是根本之道
任何大企業(yè)的長成都不是一日之功，全球生態(tài)環(huán)保巨頭威立雅的發(fā)展之路照樣坎坷，歷經(jīng)160年發(fā)展，直到上世紀80年代后才真正開始走上快速發(fā)展的道路，經(jīng)歷了之后30年的擴張(見圖5)。
國內的生態(tài)環(huán)保發(fā)展也不例外，企業(yè)的發(fā)展需要時間，但是時間總體來說是有限的。2035年是基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化的重大階段，生態(tài)文明建設作為重要組成部分，意味著未來十五年是一個關鍵期。不過根據(jù)辰于估計，在眾多玩家參與之下，競爭加劇，需求快速釋放，行業(yè)主要快速發(fā)展的時間可能只剩十年左右，只是一些細分領域靠前，一些細分領域靠后的區(qū)別，例如水務、固廢的一些細分領域已經(jīng)接近成熟期，開始轉向數(shù)字化和智慧化建設。
不論如何，多做項目，把項目做好做優(yōu)，才能在行業(yè)競爭中爭得一席之地。千里之行，始于足下，生態(tài)環(huán)保企業(yè)是時候全面抓起項目全生命周期管理能力建設了。后面，辰于將祭出“六脈神劍”，以系列文章分享我們在項目全生命周期各環(huán)節(jié)協(xié)助企業(yè)進行能力建設的經(jīng)驗與教訓，主要包括：
“六脈神劍”一之：投資——如何主動出擊，把更多好項目拿到手
“六脈神劍”二之：技術——如何技術引領，打造“拳頭產(chǎn)品”
“六脈神劍”三之：建設——如何又快又好又省的建成項目
“六脈神劍”四之：運營——如何穩(wěn)定安全運營，實現(xiàn)整體收益
“六脈神劍”五之：PMO——如何協(xié)調技投建運各個環(huán)節(jié)
“六脈神劍”六之：項目管理手冊——如何打造環(huán)保人自己的行動指南
關于《“六脈神劍”：生態(tài)環(huán)保企業(yè)應對行業(yè)變局之策》
本報告基于對生態(tài)環(huán)保行業(yè)深刻洞察與企業(yè)實踐，結合辰于近三年完成的總部能力建設、組織管控和管理提升咨詢項目經(jīng)驗完成。
報告采集的數(shù)據(jù)截至2021年7月。
案例研究對象包括威立雅、蘇伊士、WM、長江三峽、中節(jié)能、光大環(huán)境、北控水務、首創(chuàng)股份、盈峰環(huán)境、重慶水務、北京環(huán)境、中國天楹、上海環(huán)境、龍凈環(huán)保等國內外生態(tài)環(huán)保企業(yè)。
報告全面覆蓋投資拓展、研發(fā)設計、工程管理、運營服務、PMO以及項目管理手冊等內容。本文是該系列的開篇。
關于辰于公司
辰于成立于2017年1月，通過辰于咨詢+辰數(shù)+辰服SaaS產(chǎn)品的創(chuàng)新模式，助推生態(tài)環(huán)境客戶轉型升級，共建美麗中國。
北辰星拱，止于至善，辰于的愿景是成為一家受業(yè)界尊重的企業(yè)，追求極致的狀態(tài)。目前，設立了辰于(北京)咨詢、辰于(北京)科技和辰于(廣州)信息技術三家公司。
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